宏碁新經銷模式：顛覆游戲規則

　56歲的王振堂正處在個人職業生涯頂峰：自2005年升任宏碁董事長以來，這個臺灣品牌在其手中接連超越東芝、聯想和戴爾，成為僅次于惠普的全球第二大個人電腦（PC）制造商；王本人更因此成為美國《時代》周刊2010年100位“全球最具影響力人物”之一。

　　很難想象，這位精力充沛、神情爽朗，說到興起處會哈哈大笑的董事長，2002年前后曾沮喪到對創始人施振榮說“我跟你一起退休好不好”。其時宏碁剛剛將品牌和代工分拆不久，在全球市場影響力甚微，還曾因代工廠商怠慢、無法出貨而士氣極度低迷。

　　但現在，宏碁是世界上增速最快的PC廠商，即便橫掃全球的經濟危機也未能阻止其爆發。2009年，其營收同比增長25%，創下179億美元的歷史新高；出貨量增長29%，遠超5.2%的行業平均增長率，至少是其它競爭對手兩倍以上。眾多調研機構的種種數字都在見證宏碁不可遏制的向上勢頭。在PC這個競爭白熱化、利潤空間微薄的紅海市場，宏碁出人意料的飛速崛起是過去幾年最大話題之一。

　　回溯起來，其上位的標志性時刻是2007年8月和2009年第三季度：先是以7.1億美元并購美國第三大PC廠商Gateway從而一舉超越聯想，然后不知不覺間在全球筆記本市場上已與惠普不相伯仲。

　　“我以前以為（趕上惠普）還要花好長時間，還要打得好辛苦。數據出來之前我一直想相差兩三個百分點，但后來發現不過0.2個。”對《環球企業家》回憶當時情形的王振堂毫不掩飾自己的興奮。Gartner數據顯示，2009年第三季度，惠普和宏碁在全球筆記本市場占有率分別是21.4%和21.2%；同時，Gartner和IDC數據均顯示該季度宏碁在全球PC市場占有率超越戴爾升至第二。

　　如果說跨過聯想是因為并購Gateway使其規模立刻擴大，宏碁憑什么超越戴爾，并僅距惠普一步之遙？

　　表面上看，宏碁的成功在于通過 零售 渠道賣出更多消費型筆記本—2009年，筆記本占其3850萬臺出貨量的80%。在這背后，是宏碁抓住完美時機執行的完美戰略：利用消費者市場對企業級市場、筆記本市場對臺式機市場的超越，以高性價比的產品贏得主流消費者。

　　對宏碁這一戰略做出最佳注腳的無疑是上網本（Netbook）。這個在2008至2009年間紅極一時的市場由臺灣“雙A”中的另一“A”華碩（Asus）最先發掘，但最大贏家無疑是占據1/3江山的宏碁（Acer）。上網本“夠用就好”的理念與施振榮提出的“價格便宜、功能很好、傻瓜模式”的PC業發展趨勢甚為契合，加上一貫以規模獲得的成本優勢、低利潤率下的價格優勢和反應敏捷的速度優勢，宏碁在此領域所向披靡并借機上位不足為奇。

　　反觀其對手：惠普因害怕上網本侵蝕筆記本業務而反應遲緩，錯失PC業中難得一見的爆發式增長機會；戴爾一邊和惠普一樣試圖向IT服務轉型，一邊在消費市場發力，但短期內難以改變商用PC為業務核心的處境，2009年更因企業級用戶遭經濟危機打擊而出貨量下滑10%；并購IBM PC業務后整合仍未完善的聯想則在經濟危機中陷入泥淖，退守中國市場，伺機反撲。

　　當從第五、第四、第三、第二一路走來后，宏碁只剩一種可能性——成為世界第一。

　　這樣的推測自然是王振堂樂于相信的，也是施振榮畢生的夙愿。

　　1976年施創辦宏碁時，臺灣的IT 制造業 已頗具競爭力，卻缺乏具有全球影響力的品牌。1987年，宏碁正式將品牌命名為“Acer”，成為第一批走向國際化的臺灣IT自主品牌。此后近十年，其在全球設廠、成立合資公司，并讓各地分公司 上市 ，一度狂飆突進。但國際化征程并非一帆風順，其間經歷過數次投資巨虧的重挫。1999年宏碁遭遇國際化最大滑鐵盧：幾經換將無果后，無奈撤出美國零售市場。福禍相依，進入21世紀后，宏碁基痛定思痛，在壓力下進行“二次再造”，并利用新經銷模式逐漸在歐洲市場打開局面，為后來的騰飛奠定扎實基礎。

　　王振堂和CEO蔣可凡·蘭奇（Gianfranco Lanci）制定的路線圖是：2010年筆記本出貨量提升35%至40%以超越惠普，加強利潤率更高的企業服務器市場并主要聚焦于中小企業，整體收入達到200億美元；2012年收入升至300億美元，并在2012或2013年成為真正的全球PC業王者。

　　路線既已選定，懸念也只剩一個—宏碁能否按時，甚至提前走完通向全球PC王座的最后這段路？ 宏碁經驗

　　讓王振堂和蘭奇感到些許不解的是，外界總是將宏碁成功的原因歸結于低價格和低端產品。

　　經濟危機前，包括上網本在內的筆記本電腦的價格區間在399至1999美元。現在，主流價位基本已降到399至699美元，宏碁大部分產品正是在此區間中。“這樣就是低端和低價嗎？”蘭奇對本刊反問道。在其看來，如果能以更低價格提供更適合消費者需求的產品，自然沒有道理一定要賣1099美元以上的筆記本。王振堂更把宏碁是靠“殺價”上位的說法斥為“敵方的中傷”：“我們每次都是做出準確符合消費者需求的產品，不是一直靠殺價。殺價能殺到什么時候？”

　　如果將宏碁之道總結為“大規模、快速度”，王與蘭奇的認同感會更多。2004年時，施振榮曾表示，宏碁和明基品牌的分家代表了新的亞洲價值觀，即區別于多元化的專注和簡化。這反映到商業模式上，便是規模和速度——因為專注，所以有大規模；因為簡化，所以速度快。

　　事實上，宏碁從不掩飾，甚至一再強調自己對規模的追求。

　　壓力來自PC業整合浪潮。典型案例是，聯想在2005年5月完成對IBM PC業務的收購，藉此成為全球第三大PC廠商。三四年前，預計市場將發生劇烈整合的宏碁經過估算，認為必須以最快速度使年出貨量超過3000萬臺。“這是存活的基本條件。”王振堂對《環球企業家》表示。

　　像聯想一樣進行同業并購無疑是實現規模經濟最便捷的方式，但2003年時，王還反對以此擴大市場占有率。當時他認為，銷量大并不等于盈利多。一個例子是，在美國，顧客一個月內可無條件退貨，對于PC這樣價格變動快的產品，賣得越多潛在虧損可能越多。當市場在2006年傳言宏碁將收購Gateway時，王也干脆地予以否認。

　　但就在第二年，宏碁便將Gateway和歐洲第三大PC廠商Packard Bell納入麾下。“我們認識到實現規模經濟是最重要和最緊急的任務。如果不能盡快做大規模，將很有可能在行業整合中被消滅，因為到最后是大者恒大。”王振堂說。

　　與大規模相聯系的通常是低成本與低利潤。一位臺灣代工廠商董事長曾點評宏碁為第一個承認PC是低利潤行業的企業。因此，其追求規模的另一邏輯是：在PC業利潤空間縮小趨勢不可逆轉的前提下，盈利要增長就必須實現業績增長，而擴大市場份額正是業績增長的前提。

　　為實現規模經濟，在出貨100萬臺PC、每臺賺10塊錢與出貨10萬臺、每臺賺100塊錢之間，宏碁更傾向前者。但這種成本領導戰略并不能提升宏碁的利潤率。其2009年第四季度運營利潤率為2.97%，遠低于惠普電腦業務部門同期的4.71%。

　　王振堂并不擔心低利潤率。首先，宏碁可以通過提高產品周轉率提升利潤空間；其次，與注重利潤率的美國股市不同，宏碁上市的臺灣股市對低利潤企業足夠寬容，使其能按自己的低利潤模式運轉并給對手施壓，而不會受到 資本市場 的干擾；再次，隨著未來兩年銷量的增加，宏碁預計其利潤率將升至4%以上。

　　真正讓王思慮的是，急于成長的宏碁在“價低量大”的模式用力較深時，會出現入門級產品賣得多、高端產品卻難以賣出去的問題，也就是外界常說的“低端低價”。

　　對此，宏碁的解決之道是多品牌戰略。在收購Gateway和Packard Bell后，宏碁已擁有Acer、Gateway、Packard Bell和Gateway此前收購的eMachines四個品牌。宏碁決策小組在與請來的麥肯錫顧問經過半年討論后，建立起一套多 品牌管理 系統：Acer定位尖端科技，Gateway和Packard Bell主打時尚潮流，eMachines則延續既有的低價入門級市場。三組定位不同的品牌由三個完全不同的團隊來運營，從產品設計、 市場 營銷 到售后服務都各自擁有端到端的配套人員。

　　區別定位品牌另一大好處是，有利于宏碁突破市場份額瓶頸。對零售商而言，如果不是專營某品牌，很難讓單一品牌占據50%以上的展示空間，如果有三個品牌則不是問題；對經銷商而言，宏碁不同品牌的價值不同，只要彼此不沖突，多代理一個品牌就賺一個品牌的錢，何樂而不為；對宏碁而言，因為經銷渠道已經存在，將同樣的商業模式復制在不同品牌上并不會增加多少成本，卻能帶來極大收益。

　　“以前，30%的市場份額是我們在 銷售 上的天花板。實行多品牌戰略兩年后，我們在很多發達國家都證明可以很順利地突破這個天花板。這對我們非常重要。”王振堂對本刊表示。現在，宏碁在歐洲市場擁有35%的市場份額，在部分國家的筆記本市場甚至突破40%。

　　宏碁規模化野心和多品牌運作需要全球市場的支持。某種程度上，它甚至比核心高管仍是美國人的惠普和戴爾更國際化—其董事長是臺灣人，CEO和首席營銷官是意大利人，負責智能手機業務的是法國人，德國人管理著宏碁在中國的業務，奧地利人領導著它的美國市場，而美國人在照看巴西。

　　在王振堂看來，所謂全球化，就是要用全球最好的人才和科技來做全球市場并持續交互運作，而不管他們到底是哪一國的：“如果人才只能來自一個國家，而那個國家恰好沒有你需要的人才，就是一個弱點。全球競爭非常殘酷和現實，都是很強的對手，如果有一兩個明顯的弱點，就很容易整個局被破掉。” 新經銷模式

　　無論是快速擴張形成規模經濟還是多品牌協調作戰，都不是宏碁獨有的競爭策略。如果讓王振堂自己總結成功原因，他的第一句話幾乎總是“新經銷模式”——宏碁只做自己做擅長的研發和品牌，將生產、銷售和 物流 等環節以外包和合作的形式交給代工廠商和經銷渠道等，不做任何與合作廠商重復的事。

　　這種模式源于施振榮早年提出的“微笑曲線”理念。

　　1992年，宏碁為改造流程全面推動“快餐式產銷模式”。施振榮在向員工解釋時畫了一條“微笑曲線”：左邊代表研發、中間代表制造、右邊代表營銷，宏碁的選擇就是加強左右兩邊的研發和營銷，逐漸放棄制造部分。在2000年宏碁二次再造和隨后的新宏碁、緯創、明基戰略分拆后，宏碁徹底放棄生產制造業務。

　　“輕裝上陣”的優勢明顯。以前自己制造時，資源分配不均可能使十個產品中只有三四個真正具有競爭力，其它淪為陪襯。在舍棄生產環節后，宏碁采取了多供貨商策略。在選擇代工廠商時，宏碁秉持“三三原則”，即選擇全球前三大筆記本電腦代工廠商，而且宏碁的出貨量要在它們的出貨量中至少排到前三。目前，宏碁的代工伙伴主要是仁寶、緯創和廣達等。這些代工廠商每家負責幾個機型，從而可以保證每個機型的質量、性價比和上市速度。

　　同時，因為分銷商可以直接從代工廠商處訂貨、提貨并分發到經銷商，再由零售商負責具體銷售工作，宏碁實際上擺脫了倉儲和物流兩大環節，可以將精力集中在 供應鏈 的協調和管理上。

　　與之相應的是，不同于其它PC廠商對直銷和渠道的并重，宏碁在其所有市場都100%依賴經銷渠道。“曾經所有媒體都在贊賞戴爾的直銷模式，那時渠道商都嗷嗷待哺快死了。當時我們想，戴爾的直銷模式不可能占據所有市場，至少會有30%至40%的市場留給渠道，如果專心做好這部分市場也好。”王振堂對本刊回憶道。

　　事后證明，宏碁的這一判斷非常正確。渠道銷售不僅比直銷更適合上升中的筆記本市場，而且沒有后者運營成本與銷售一同增長的弊病，反而會在銷售增加時競爭力漸強—當宏碁業績大幅提升時，它只需在渠道中布更多的點；因為渠道本身負擔了宏碁的很多成本，它自己在業績上升時運營成本絕對值增加并不大，就比例而言還可能會下降，這樣就能將節省下來的利潤用于反饋渠道商或消費者。這也是宏碁能在低利潤率下仍然興盛蓬勃，并成功駕馭多品牌的重要原因之一。

　　顯而易見，新經銷模式最直接的好處是降低運營成本、提升市場響應速度。這正是PC業制勝最重要的兩個因素。年營業額近180億美元的宏碁在全球僅有7000多名員工，遠低于惠普電腦業務部門的數萬名員工。就運營成本而言，宏碁6.5%至7%的水平也遠低于競爭對手的12%至13%。這樣的成本控制使宏碁在經濟危機時削減成本的壓力比其它公司小得多，因此其并沒有大規模裁員和重組的需要。正如蘭奇所言，在市場增長時用更低成本運營業務固然很好，在市場沒有增長時能做到這點更好。

　　在管理上，宏碁刻意追求小而簡單的組織，并形成了在全球僅九人的決策核心，以便在變化迅速的PC業中做出快速而準確的決策。以宏碁對上網本機會的捕捉為例，在2008年1月的九人決策會議中，臺灣團隊并不看好當時市面上的七寸屏幕上網本，但蘭奇敏銳地意識到，七寸或許沒有未來，十寸甚至更大尺寸的、擁有更好鍵盤和屏幕的低耗能上網本必定會贏得絕大多數被“過度服務”的消費者。經過蘭奇強力游說，一個小時的會議便做出后來幫助宏碁成為全球第二大PC廠商的決定：進軍上網本市場，并在當年6月出貨。

　　“即便宏碁再成長兩三倍，也要讓核心決策組織保持現在這樣的小規模和快決策。”王振堂表示。過去10年間，每次宏碁成長時都會考慮如何保持簡單、扁平和集中。比如，每過一段時間，宏碁都會簡化其產品的種類和型號：“你一段時間不管，它自然就會長大變復雜，我們看到就要簡化一下。”

　　值得指出的是，新經銷模式并非完美無缺。將生產、渠道和銷售交給合作伙伴固然可以降低成本，卻要求更高的協同控制能力，以便從整體把握供應鏈和市場，否則極易出問題。2006年四五月間，宏碁在中國大陸按新經銷模式進行渠道變革 尚不足一年時，曾有大量消費者投訴其產品品質和售后服務。雖然后來再無此類事件發生，王振堂與蘭奇仍不可放松警惕，最近惠普的遭遇便是最深刻的警示——將售后維修外包給第三方的惠普，因在快速擴張中曝出了“質量門”和“維修門”事件，銷售和品牌形象即便沒有一落千丈，也大受影響。 中國教訓

　　要想成為全球第一，中國大陸是宏碁必須拿下的一站。

　　其在歐洲市場份額為35%，繼續增長空間有限；美國市場占有率雖不過15.6%，但在惠普、戴爾和蘋果的大本營，作為空間亦不大。因此，新興市場自然成為新選擇。宏碁的目標是未來一兩年內，將新興市場收入比例提升至28%以上。

　　鑒于宏碁在俄羅斯和印尼的市場份額同樣達到35%至40%，抓住即將成為全球最大PC市場的中國大陸和后起之秀巴西對其尤為重要。不久前，蘭奇對外表示，中國大陸和巴西是宏碁2010年增長的關鍵市場，預計市場占有率將分別擴大至10%和15%至20%。從戰略意義上看，新興市場的重要性超過相對成熟的歐洲、中東和非洲市場(EMEA)，美國市場則滑落第三。

　　但宏碁在中國大陸的表現，與其在全球的破竹之勢截然相反。

　　自1993年進入中國大陸市場，宏碁的負責人和渠道構架幾經變更。林顯郎之后，2005年上任的負責人賴岳泰忠實地執行新經銷模式，卻因為未能根據中國實際情況加以變通而效果不佳。這對宏碁來說是非常重大的潛在損失，因為2006年前后正是其發力實現快速增長的最佳窗口期。“林顯郎時代的宏碁還能跟上聯想、惠普和戴爾等一線品牌步伐；賴岳泰時代，其它品牌一發力，差距反而一下子拉大了。”一位長期與之合作的經銷商對本刊說。目前，宏碁在中國大陸市場位列五六名，市場份額僅為7%。

　　現在，宏碁在這片土地上的新希望是2009年4月出任中國地區營運總部總經理的艾仁思（Oliver Ahrens）。

　　雖然有個中國妻子，這個熱情、親切的德國人中文說得并不好。但這不影響他在來到中國后，將80%的時間用于奔波在各城市的電腦城中。“他的前任來到我們經銷商店面門口，可能就是站在門口看看，但艾仁思真的會進來拿起筆記本看個不停。”曾經多次與艾仁思交流的宏碁經銷商上海耀創科技有限公司總經理李征對本刊表示。

　　艾仁思的壓力在于，如何根據中國大陸復雜的實際情況重建宏碁的競爭力。

　　他的市場一線調研表明，中國大陸80%至85%的消費PC市場都由電腦城中的零售店控制，它們大多是同時兼營幾個品牌的中小經銷商，也有很多是單品牌的專賣店。在歐美市場，宏碁的主要渠道是沃爾瑪、家樂福、百思買、MediaMarkt和Dixons等大賣場，但這些大賣場在中國的分支機構要么并不專注于PC產品銷售，要么PC產品的運營商業模式缺乏侵略性。

　　消費習慣上，東西方也存在差異。更成熟的歐美消費者購買PC時無需太多引導，但在中國，艾仁思發現消費者仍將其視為大額采購。最終交易前，平均每個中國消費者要訪問電腦城三至六次，主要精力不是用于選擇技術指標，而是選擇可靠的品牌、經銷商和銷售人員。因為消費者在技術和品牌比較上投入的時間較少，口碑和“意見領袖”的推薦成為影響采購的最重要因素。

　　與這些相聯系的，是宏碁在產品設計上的失誤。通常，其設計的每款產品都要保證足夠大的銷量以實現規模經濟，而宏碁筆記本在中國大陸的銷量遠小于歐美市場，在資源配置優先級上不如后者。比如，宏碁以前都是直接將適合歐洲市場的14寸以上大屏幕筆記本拿到中國來銷售，適合中國消費者的產品難得一見。即便是現在，宏碁與其它品牌相比在產品線和機型上仍然落后，其專賣店中的筆記本電腦看上去如出一轍。

　　對此，王振堂的反省是：“過去我們在中國大陸一直沒有系統化的整體戰略，也沒有持續積累突破。這使我們在這個龐大的市場，只要做錯一件事就很容易回到原點。”

　　為形成系統競爭力，宏碁2009年11月在 北京 承諾，將對中國大陸市場進行完整的資源投入，戰略做法包括引進針對性的產品、提高消費者的滿意度和店面體驗、實行網格化渠道管理等。王當眾宣布，宏碁力爭在未來一兩年內在中國大陸市場的份額提升到兩位數，并在筆記本市場從目前的第五位升至第三位。

　　目前，宏碁通過在北京和上海設立研發中心、增加新的筆記本電腦模具使產品更本地化、多元化。但需要艾仁思花費最多精力解決的仍是渠道問題。此前，沒能根據“中國特色”調適的新經銷模式不但沒能發揮優勢，反而將短板暴露殆盡。

　　首當其沖的是，僅依靠總代理和區域分銷商，宏碁很難把控一線零售店面，進而影響消費者的購買心理。即便它意識到這一點，新經銷模式的成本控制體系也使其缺乏足夠的員工和資源來進行更細致的渠道深耕。2009年，宏碁在中國大陸僅200多人，尚不及聯想和惠普等對手的零頭，真正懂得從整體上管理經銷渠道的人更少。不難想象，以如此少的人力管理如此龐大的市場，宏碁中國的員工大多一崗多職，很容易在細節上執行不到位或出問題。

　　宏碁中國地區業務執行副總經理張永紅對本刊指出，傳統的新經銷模式適用于自由經濟或零售商非常成熟的市場—面對能力很強的歐洲零售商，宏碁只要有幾個好的客戶經理和產品經理去對接就可以。但在中國，從一到六級市場，合作的經銷商可能超過1000家，如果只是對其進行價格指導而無進一步管理，這些經銷商彼此間很難做到有序競爭。因此，在中國必須幫助經銷商把企業做好，這也是近年來一些PC廠商競爭力較強的原因。

　　2009年11月從惠普中國副總裁職位跳至宏碁的張永紅在加盟后，第一件工作便是建立一個規模更大的渠道管理部，并建立管理流程制度和體系。在IT渠道中歷練多年的張認為，渠道管理人員的費用成本遠沒有渠道本身因管理不善而消耗的成本高。在宏碁，這種消耗主要發生在從總代理轉到批發商時，即區域分銷商的層面。如果能把這部分成本省下來反饋給下層零售商，他們便可以租用更好的店面和員工。

　　究其根本，宏碁必須幫渠道商賺到錢，才能將新經銷模式落到實處。負責人和渠道價格的多次變更使很多經銷商對其頗多微詞。比如，宏碁經銷商李征曾向對方提出，宏碁對渠道的投入并非不足，在使用上卻缺乏效率。在李看來，應該把更多的錢用于激勵表現好的經銷商，而不是平均撒到整個渠道中。

　　相對于短期內較難見成效的渠道改善，一個同等重要卻更容易看到結果的變革 之舉是提升品牌形象。

　　長期以來，宏碁在中國大陸的品牌形象與低端產品聯系在一起。部分原因在于很多經銷商將其視為“走量”的產品，更愿意主推入門級系列，有的經銷商甚至不愿將宏碁的高端機型擺上柜臺。這自然給消費者傳遞了不好的信號。“過去管理渠道是禁止各家隨意低價拋貨，現在則是幫助核心經銷商做大零售比例，并改進零售商的店面和銷售能力，提升單店競爭力。這本身也是宏碁的品牌形象之一，消費者一進電腦城就能感知到宏碁是否值得信任。”張永紅說。

　　此外，從2010年春節前后開始，宏碁在電視等各類媒體上大手筆投放廣告，更成為溫哥華冬季奧運會及中國隊的贊助商。但中國市場的復雜性再次凸顯出來：一些經銷商認為宏碁的品牌和大量投放的廣告問題在于還不夠“土”：“宏碁廣告上只有一個英文單詞"acer"，很多人根本不知道這個單詞是什么意思。”對希望深入中國大陸腹地市場的宏碁而言，這確實是一個問題。

　　艾仁思和張永紅現在所做的一切都是為宏碁將來的決勝奠定基礎。短期內的大投入自然會進一步降低宏碁的利潤率，但在基礎完善后，業務很快會加速增長，然后進入下一個投資和提升周期。“就是這樣的上升曲線。” 移動戰場

　　比惠普和戴爾更能忍受PC業的低利潤、比同根生的華碩有更好的成本結構，這讓宏碁過去五年實現爆發式成長；如果還能在全球最大市場跑得比對手更快，成為全球PC第一指日可待。但這并不是它的主要目的。

　　“我們最重視的并不是成為PC市場第一。”蘭奇對《環球企業家》表示。他甚至對外界坦率直言，看不出成為整體PC業第一有何價值。宏碁真正想要的，是在2010年或2011年成為全球移動設備市場第一。

　　提及移動市場，不可避免會想到上網本。這種在過去兩年間風行一時的便攜設備總計出貨量在4000萬臺左右，2009年占到筆記本電腦出貨量的20%。憑借Aspire One系列，宏碁在歐洲、中東和非洲地區從惠普手中奪走市場第一，在美國鞏固了第三的位置，并在全球成為第二。

　　雖然王振堂一再強調在移動互聯網時代大有可為的上網本并非“窮人迫不得已的妥協”，現實是這個直接推動宏碁超越戴爾的增長引擎開始放緩。IDC數據顯示，2010年第一季度全球上網本出貨量同比僅增長33.6%，遠低于2009年第一季度872%的駭人增速。而且在這個細分市場上，宏碁的領先優勢正在失去—臺灣市場研究公司Digitimes Research的數據顯示，2010年第一季度三星電子上網本出貨量達180萬臺，只比宏碁少10萬。

　　但這并不會讓王振堂和蘭奇夜不能寐。如果成為全球PC業王者都不是他們想要的，死守上網本市場更無意義。

　　宏碁珍視的，是包括傳統筆記本、上網本和平板電腦等新興便攜設備，以及日益流行的智能手機在內的移動市場。這是人所共知的下一個大市場：筆記本在PC市場中的比重已超過臺式機并將持續增長，智能手機、平板電腦和移動互聯網的爆發更是所有IT業者的興奮點和掘金處。

　　“PC是2000億美元的市場，智能手機再過幾年也能達到這個規模。我們專心在這個4000億美元的市場里努力，完全可能做到300億美元。三五年內我們還有很大持續成長的空間。”王振堂對本刊表示。他接下來要書寫的增長故事將更艱難也更精彩——如果五年前宏碁的主要競爭對手還只是專注于PC制造的惠普、戴爾和聯想，現在，它必須面對的玩家前所未有地多起來：惠普、戴爾、聯想、華碩、蘋果、英特爾、高通、聯發科、諾基亞、摩托羅拉、亞馬遜、微軟、谷歌……

　　各種亦敵亦友的勢力都覬覦蓄勢待發的移動互聯網市場。當移動終端從單純的通話工具轉向多媒體和數據服務，新戰場從舊戰場的硝煙中脫胎而出。2010年4月，聯想高調宣布其移動互聯網戰略，惠普則宣布以12億美元收購智能手機廠商Palm。

　　早在2008年，宏碁就以90億新臺幣的價格并購了臺灣智能手機廠商倚天資訊，為尚未爆發的移動市場做準備。2009年10月，完成PC與手機研發、銷售融合的宏碁發布其第一款基于Android系統的智能手機“Liquid”A1。這款當年12月上市的手機銷量遠超預期，甚至出現供不應求。

　　今年宏碁還將陸續發布六七款智能手機。按其時間表，其2010年Android和Windows Mobile系統智能手機出貨量共計在200萬至300萬臺，到2011年將驟增至1000萬臺；到2013年，智能手機將占宏碁收入的10%，并在接下來繼續提升至20%。

　　對智能手機的瘋狂追逐只是宏碁對移動市場全力以赴的冰山一角。在王振堂看來，宏碁是最有機會成為黑馬的新贏家：“我的定位不同于在后面的追趕者。我會是領跑者之一。”

　　宏碁在上網本和筆記本上優勢明顯，不僅與三星、高通和聯發科等相關公司合作很深，更收購了上游的半導體和液晶面板廠商，同時擁有極大的規模經濟，這些都有助于其在移動市場的打拼。在做完種種布局后，王以在宏碁和PC業中20年的經驗與閱歷，為宏碁規劃好下一個五至十年的增長路線：智能手機將來會取代上網本和筆記本，必須先進入這個市場卡位，不能坐等競爭對手蠶食自己；到最后，當規模經濟達到一定程度，勝負的關鍵就是執行和速度。

　　“只要在變局中，我們就有機會。”這就是王振堂和宏碁的底氣。