最累的生意如何賺錢

　　要是世界上能有更多的懶人可能會是件好事，至少對馬克而言是這樣。他自己就是因為懶于做飯才開始了現在的生意。

　　十年前，為在上海生活的“老外”送餐是個新鮮事，從來沒有人想到這樣的點子。美國人馬克（Mark Secchia）懷揣著“成為亞洲最好食物外送服務商”的夢想接下了第一份訂單，并為公司取名“sherpa’s（夏爾巴）”，寓意攀登珠峰最多的夏爾巴人。

　　沒想到的是，僅僅兩年后，感到沮喪的馬克就想著關閉公司了。找辦公室、雇傭5名電話接線員和10名全職快遞以及維持公司運營的其他開支很快花去了從家人朋友那里借來的5萬美元，最后公司賬面上剩下的錢甚至都不夠支付印刷費，還好印刷公司允許他們分期付款。

　　這還是個“靠天吃飯”的活，要是天氣好的話，訂餐的人就會變少。更累人的是，遇到挑剔的顧客是常有的事，送餐晚了、食物有點涼了，都會有人打電話給馬克抱怨，甚至有人明明收到送餐卻故意拒絕付款。

　　“要是我們能盡心盡力地為別人解決麻煩事，怎么可能沒回報呢？”馬克這樣問自己。最終，他咬牙堅持了下來。這次經歷以后他把服務看作公司最重要的核心價值，在最困難的時期，他都沒有在送餐時間和保溫問題上松懈過，這為夏爾巴贏得了更多顧客，幫助公司渡過了難關。

　　公司運作一點點好起來。馬克當時許諾，每日 營業額只要做到1000元就請快遞員吃飯，而現在這一數字已漲到10萬元。
 

　　做大“跑腿”生意

　　1999年，在中歐國際工商學院念MBA的馬克總是忙得沒時間做飯，他經常打電話叫外賣，可只有比薩店和附近幾家中餐館提供此項服務，其他法國、意大利、越南、日本等外國餐館都一律說“No！”天天吃一樣的東西，馬克簡直快瘋掉了。

　　“要是有人能將美食送到我門口就好了！”馬克當時想，“為什么不嘗試做送餐的生意呢？”于是畢業后他寫了一份詳細的商業計劃書，并且幸運地籌集到一筆錢。他是意大利后裔，父親在美國經營著小生意，從小就耳濡目染父親的創業經歷。

　　來中國前，馬克是美國一家宴會設備公司的經理，來到中國后在一家名為“That’s Shanghai”的雜志社工作，向各種西餐館 銷售 媒體廣告。這一經歷使他認識了許多西餐館的老板，這為他后來的送餐業務獲得人脈基礎。

　　身為外國人的馬克很自然地把目標瞄準了在滬“老外”。但公司起步時，馬克與合作伙伴季昺既不知道顧客會在哪里，也不知道未來究竟能做什么。一個小調查告訴他們，處于上海西南較偏遠處的虹橋地區住有許多外國人，他們就把第一個辦公室設在了那里。后來證實那個調查是完全錯誤的，因為絕大多數的訂單都來自于“老外”工作的市中心。

　　一邊廣發菜單，一邊從熟識的西餐館訂餐，夏爾巴的生意就這樣在一間狹小簡陋的辦公室里開始了。起步時，業務主要來自于浦西市中心不大的區域，而現在幾乎遍布整個上海，為了縮短配送時間，公司開設了5個分部，每個分部覆蓋一定范圍。但接線員仍會建議訂餐顧客選擇較近的餐館，以確保送餐的速度和溫度。

　　馬克與季昺曾親自騎自行車測量配送距離。公司開始賺錢后，馬克立即把快遞員的自行車換成了助動車，并且給每人配備一個保溫箱，即使這些裝備對初創的夏爾巴來說略顯奢侈。他還大幅提高了快遞員的工資，不錯的薪資吸引了不少人爭搶這份工作。馬克認為，競爭能保證快遞的服務質量。現在夏爾巴每個訂單的平均送>>餐時間是45分鐘。

　　快遞費的起步價是15元，這樣的價格十年未變。當時，他們算過這樣一筆賬，1999年上海出租車的起步價是10元，即使在起步價范圍內往返一次價格也要20元，夏爾巴的運費不僅比打車便宜5元，而且還免去了顧客在餐廳等待食物制作的時間。

　　夏爾巴只收訂餐客戶支付的現金，每月結清其中該支付給餐館的部分。前兩年訂單量有限，產生的利潤并不能覆蓋每月費用，18個月后，公司開始出現虧損，但因為收入和支出之間有一個月的帳期，所以表面上看，公司的現金流還算健康。但要使公司真正起死回生，只有擴大規模，增加業務量。

　　沒有錢投放媒體廣告，馬克他們就步行至外國人聚集處大量派發小廣告，同時在快遞員行頭上印滿公司標志。現在最好的時候，一天訂單能達到1500多份。

　　馬克與不少西餐館老板有私交。一些西餐館評價馬克時說他為人誠懇，從不拖欠資金。在困難的時候“哪怕勒緊褲腰帶”也會及時支付餐館的錢。“在中國做生意‘私交’必不可少。”馬克說。

　　在上海西餐廳這個不大的圈子里，夏爾巴的品牌得以口口相傳，餐廳供應商從幾家發展到如今的120多家，包括藍蛙、馬龍、寶萊納這樣的著名餐廳。對很多餐廳來說，與夏爾巴合作既可以擴大銷售網絡，又不需要支出額外成本。

　　隨著夏爾巴品牌的建立，談判形勢對他們有利起來，一些開始瞧不上夏爾巴的餐廳提高了傭金比例，有的支付周期也從一周延長至一個月。現在夏爾巴平均提取的傭金在20％左右，與餐館合作的業務量越多，提取的傭金可以適當減少。

　　目前夏爾巴的市場占有率大約為30％，但馬克坦言，這個市場總量有限，這樣的市占率已經是極限，況且五六年前開始出現同類公司，夏爾巴能做的就是防止競爭者來“偷”蛋糕。

　　為了擴大公司規模，夏爾巴曾經想打入中餐外送市場，特別是合伙人季昺做了許多努力，但還是失敗了。中餐的制作特點更適合堂吃，最重要的是他們在這個圈子沒有“關系”。

　　夏爾巴也嘗試過新業務，他們做過干洗、DVD、鮮花、票務等快遞，卻沒有一樣像食物外送那么成功，所以最終決定專注西餐外送業務。于是，夏爾巴走向了新城市，在 北京 、蘇州、杭州等地開設分公司，雖然上海之外的業務占比仍然非常非常小。

　緊盯上海市場

　　2008年，夏爾巴業務看起來開始進入高速成長期，年營業額超過2000萬元，但不久之后卻又遭遇金融危機余波的重挫。

　　“實際上，我們也并不是總能賺錢。2009年就是非常困難的一年，好幾個月都在虧錢。”馬克坦率地說。

　　2008年以后，馬克正準備大干一場，租用了更大的辦公室，雇傭了更多的人，可是2009年不景氣的經濟環境嚴重影響了公司的生意，對市場前景的判斷失誤令夏爾巴再次感到措手不及。

　　為了節省成本，2009年夏爾巴暫緩了全國性的擴張，穩守上海市場。公司取消了去餐飲公司拜訪供應商的市場支出，因為那樣成本太高，甚至取消了過去每日 送給每個員工的免費水果。

　　夏爾巴正處于成長的煩惱中，但好處是，低谷促使馬克有了更多反思。馬克意識到，“當企業還小的時候，就像是個家庭，邁向中型規模的時候就更需要有效管理。” 他認為是時候做出改變了。

　　為了在競爭中保持領先，馬克花“大價錢”購買了一套軟件。“不僅能高效訂餐，還能獲得用戶詳細的數據資料，便于管理數據庫，以及給予老客戶足夠優惠。”他說。

　　關注細節一向是馬克喜歡的。他現在開始通過電子手段監控送餐者的工作，并且每周花半天時間討論消費者提出的抱怨以改善服務等等。他說，這方面來自于父親的遺傳。他要求快遞員有整潔統一的行頭，干凈的指甲，更多的笑容，準備更多的零錢。不允許快遞員送餐時發送廣告傳單，“那樣可能會讓消費者感到厭惡”。

　　他經常比較其他外送公司的服務。一次致電麥樂送時發現，接電話的小姐需要再次確認消費者的電話和地點 ，并且不失時機地推銷訂單之外的其他產品。馬克則要求他的接線員確定訂單的時間越少越好，避免消費者等待。夏爾巴的接線員不僅被要求雙語工作，而且必須清晰地報出自己的名字。馬克認為這在無形中產生壓力，迫使接線員注重自己的服務質量。

　　夏爾巴仍然把自己定位在高檔西餐館的外送服務上，但從戰略上來講，馬克希望將來不僅能從外送食物盈利，因為他們手中最有價值的除了餐館資源外，還有了不少用戶的數據資源。