楊超從靠近窗子的一個工位中站身起來，友好地沖記者打招呼。在戴爾中國位于 北京 豐聯廣場5層的辦公室里，有很多這樣十字形的隔斷，將空間隔開，員工們習慣于以十字為中心，相對而坐，忙碌不停。
即便是戴爾全球副總裁、大中華區消費業務總經理楊超也坐在這樣一個普通工位里，沒有相對獨立的辦公室。“在戴爾公司，大家都一樣。”楊超在接受《中國新時代》獨家專訪時解釋，“這就是戴爾公司的文化，倡導管理者與員工多溝通，鼓勵大家多交流。”
楊超也經?？绯鲎约旱墓の慌c同事交流，他還經常去三、四級城市的戴爾零售渠道，與經銷商、顧客展開面對面的交流。
2010年1月上旬，楊超曾經帶著相關工作人員，冒著冬日的嚴寒，驅車近200公里，赴天津薊縣，一家接一家地去當地的零售店考察，目的是“看看市場有什么新變化，消費者有什么新的需求，聽聽一線 銷售 人員的心聲。”
有人曾經問邁克爾 戴爾，您一直倡導直銷模式，為什么現在又開始進入傳統的零售渠道？戴爾回答：直銷是我們成功的原因之一，但直銷并不能成為我們的宗教，更不能限制我們的發展，我們需要最好的服務消費者的模式。
每次想起戴爾先生的這句話，楊超都有頗多感觸，正是在戴爾公司這種寬松、創新的氛圍中，面向市場的快速變革才成為可能。而楊超本人則領導和推動了戴爾中國向消費業務轉型，并且為戴爾鋪設出日漸完善的渠道網絡。
由單一的直銷模式，轉而進入傳統零售渠道，這一變革，幾乎顛覆了此前人們對于戴爾公司的認識。不過，相關措施也迅速提升了戴爾中國的銷售業績，截止2009年第4季度，戴爾中國的消費業務已經連續9個季度保持增長，事實有力地證明了戴爾變革的正確性。
引入傳統渠道
2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴爾公司經歷了劇烈的動蕩。當年1月，公司首席執行官凱文 羅林斯在董事會的壓力下被迫辭職，創始人邁克爾 戴爾宣布重新執掌帥印。
重新出山的戴爾先生認識到戴爾已經到了必須變革的關鍵時刻，他決定徹底整頓戴爾公司。
“我們決定改變公司，經過與員工、客戶進行深入的討論，并研究了大趨勢，我們決定優先發展5個領域，即消費電子業務、新興市場、筆記本市場、企業級產品和企業服務。”邁克爾 戴爾曾經在給員工的一封郵件中，這樣闡述公司的變革方向。
新興市場的成敗事關PC企業未來的生死存亡，而中國又是新興市場國家的領頭羊，因此在中國的變革，將對戴爾的全球變革產生決定性的影響。2007年10月，楊超加入戴爾，當時戴爾中國剛剛組建消費業務部門，正處于變革的起步階段。
“我進入戴爾有一定的偶然性，當時我剛剛離開摩托羅拉，想休整一段時間，考慮下一步該如何發展，這時候有人來找我，告訴我戴爾中國要發展消費業務，需要聘用一位高管。
楊超的第一反應是對這項工作非常感興趣，他分析、排列出戴爾的優勢：其一，戴爾作為全球領先的IT企業，擁有很好的品牌，有市場號召力，也就是對消費者有拉力；其二，戴爾的直銷模式堪稱經典，在很多 營銷 人心目中都有很大的分量。而且楊超也意識到，下一個5年筆記本電腦等IT消費類電子產品，可能會像之前的手機一樣，市場高速發展，走入千家萬戶。
楊超決定抓住這次機會。
進入戴爾之后，楊超將自己此前做產品營銷和渠道推廣的經驗，與戴爾中國的實際情況相結合，首先從渠道變革下手，打破原先單純的直銷模式，與國美、蘇寧的家電零售大賣場開展直供業務。這使得戴爾成為在中國較早開展直供業務的IT企業。
在美國，家電產品大部分在類似于國美、蘇寧這樣的家電大賣場里銷售，因此戴爾在美國要想打破直銷模式的束縛，只要直接進入相關的家電賣場即可。中國的情況與美國有很大差異，國美、蘇寧等大賣場只占中國IT產品銷量的一小部分。
按照全球著名的市場研究公司IDC的分類，中國有一級到六級城市共2388個。在這些城市有數千家IT產品零售商、零售店，要想嘗試將傳統渠道引入戴爾產品的銷售，只有進入這些地方，才算占領了主陣地。
“但以當時戴爾中國消費業務銷售團隊的實力，直接去鋪貨是不現實的。”楊超想到這一點，于是去找國內首屈一指的IT綜合服務提供商神州數碼的高管，商談與其開展相關的業務合作。結果雙方一拍即合，2008年4月雙方簽署協議，隨即開始鋪貨。自此戴爾的筆記本電腦等產品借助神州數碼，全面進入傳統渠道銷售。
隨后戴爾迎來了在中國開零售店的高峰。據楊超回憶，“當時幾乎在是與時間賽跑，招聘銷售人員與開店同時進行，最多的時候一天要開10多家店。”在合作中,戴爾零售店的具體建設工作，包括選址、裝修、貨品擺放等由戴爾中國負責,神州數碼則主要負責提供 物流 、融資、后臺 管控 等支持。
消費類產品勃興
事實上，在戴爾消費業務創建之初，楊超遇到的最棘手的問題并非創建渠道，而是缺乏適合在中國市場銷售的產品。
當時戴爾中國只有一款合適在市場上銷售的消費類產品，面對惠普、宏基等老對手日漸豐富的產品線，楊超感到“巧婦難為無米之炊”。“當時在IDC的數據報告中，幾乎看不到戴爾中國消費業務的市場份額，向總部提要求是一件比較奢侈的事情，好在由邁克爾 戴爾主導的變革很快就扭轉了這一局面。”楊超介紹。
基于邁克爾 戴爾“2015年中國將成為全球最大的IT市場”這一判斷，戴爾加大了在中國市場的投資，并且決定將工作重心向中國傾斜。
有管理學家指出，在華跨國公司經常會出現的問題是“管理過度，領導力不足”。也就是說，在華跨國公司有完整的規章制度，但由于層級太多，其中國區負責人與總部溝通成本較高，權力受到總部的限制，無法靈活有效地調動資源，為本土的消費者服務。
變革壓縮了中間層級，中國的消費業務部門開始直接向戴爾全球總部匯報工作，消費業務部門與產品研發部門的溝通因而變得直接、順暢。
戴爾臺北設計中心為中國大陸地區的產品研發提供了大量支持。臺北設計中心總經理陳巧鳳現在每兩個月來大陸一次，與消費業務部門一起討論產品趨勢和市場變化。楊超要求團隊成員，每次都必須為陳巧鳳提供關于市場的最直接、清晰的反饋。
“如今，后端設計部門和前端銷售部門配合得更加緊密。”陳巧鳳曾經表示，“以前戴爾產品的設計都是以美國為主，再為其它地區做適度調整?，F在變化很大，基本上是以中國市場為主，然后再調整給其它國家。”
前端與后端的無縫鏈接，使戴爾中國從反饋市場需求、到產品研發設計、再到產品 上市 的周期大大縮短。這正是楊超夢寐以求的效果。這樣的工作機制不但使戴爾中國的消費類產品線日漸豐富，而且還可以滿足消費者日漸豐富的個性化需求。
這之后的兩年時間里，戴爾中國的消費類產品種類不斷增加，已經成功引入五個品牌系列(Dimension騰躍,Inspiron靈越、Studio思躍、Alienware和Adamo雅慕)，近70款不同型號的新產品在中國市場銷售。
與當初的捉襟見肘完全不同，如今戴爾中國的不同品牌系列產品，顯然經過了楊超團隊精心的設計，它們分別對應不同層次的消費需求。例如，Dimension(騰躍)作為入門級產品能滿足用戶最基本的需求；而Inspiron(靈越)則更強調個性化，能滿足消費者更豐富多彩的需求；Studio(思躍)強調多媒體應用；Adamo(雅慕)為擁有最精湛制造工藝的奢華品牌；Alienware則號稱游戲筆記本電腦之王，適合對IT新技術有更高要求的人群。
2009年11月，戴爾中國還聯合中國移動，在中國發布了首款智能手機Mini3i。楊超告訴《中國新時代》記者：“這意味著戴爾已經開始考慮移動互聯網時代的產品問題了。”
銷量增長了5倍
對于戴爾的快速變化，經銷商們有著最直接的體驗。
天津兄弟科技有限公司在戴爾中國進入傳統渠道不久，成為戴爾的零售商。經營戴爾的筆記本電腦及臺式機，產品價格從2000多元到近15000元不等。這家公司的負責人王新光告訴《中國新時代》記者，“戴爾的政策比較靈活，發貨、打款都比較及時。而且兩年來，戴爾所有的產品都翻新了，老款產品全部退市。新產品的款式、機型完全能夠滿足消費者的需求。”兩年來，這家公司戴爾產品的銷售量連續保持了20%到30%的增長。
獲得了經銷商的支持，戴爾中國的零售渠道也日益延伸、完善。繼神州數碼之后，戴爾中國又陸續與翰林匯、長虹佳華、訊宜三家渠道商合作，截止2010年1月，已經累計在全國建立了近6000家零售店。
數據顯示，戴爾的變革取得了立竿見影的效果。2008財年第三季度，戴爾在中國、巴西、印度、俄羅斯四個國家的綜合收入上漲了32%，新興市場的收入占到了戴爾公司整體收入的46%。在中國，從2007年第4季度至今，戴爾消費業務已經連續9個季度保持增長，市場份額超過10.1%。
戴爾中國的消費業務兩年來增加了5倍，邁克爾 戴爾為此鼓勵楊超在渠道及產品都已經基本到位的情況下，重點開展促銷活動。2009年9月，邁克爾 戴爾到訪中國，楊超專門帶他去中關村e世界一層的戴爾零售店視察。
戴爾公司還專門為中國市場做了一款U盤，作為促銷品。當戴爾先生在中關村e世界里拿著上面寫著他名字的U盤時，好奇地問身邊的人：“Whatisthis?”，但還不待周圍的人回答，他就反應過來了，于是開心地笑了。
由于戴爾的強力加入，加劇了中國市場IT消費類產品的競爭。在這個領域，惠普占據著老大的位置，宏基礎、聯想等企業緊隨其后。2009年3月，聯想對外宣布再次進行公司架構重組，將戰略側重點轉向消費業務。
談到這些競爭對手，楊超表示，戴爾與這些企業保持著友好競爭的關系，中國的市場足夠大，大家都有公平發展的機會，IT廠商只要發揮自己的實力，提供給消費者更好的產品和服務，就能贏得消費者。
掘金復合模式
在快速發展的過程中，戴爾中國的消費業務也出現了一些問題，比如“公司的財務制度是否符合零售市場的要求，激勵機制能否盡快兌現，與經銷商、員工的溝通是否到位等。”楊超眼下正著手解決這些“成長中的煩惱”。
在楊超看來，一些經營傳統渠道時間較長的IT企業，員工容易產生惰性，忽略渠道建設中的一些細節。戴爾在中國進入傳統渠道才兩年時間，出現的問題還不多，團隊的士氣也很高，因此戴爾應該在營銷推廣及渠道建設等各方面，更細致、更周到，讓戴爾的品牌進一步深入消費者的心坎。
如今戴爾中國每個季度會召開一次銷售擴大會議，請部分零售商參加會議，以便直接聽取他們對于市場及渠道支持的意見。同時，戴爾中國對零售商進行產品知識、銷售技巧和店面管理等各方面的學習 也已經步入正軌。
根據經銷商的建議，戴爾中國正在進行售后服務體系的變革 ，引入送修服務。原來戴爾中國的售后服務方式主要是電話支持、上門服務，部分消費者建議，自帶筆記本電腦去維修點送修更方便、快捷。所以戴爾中國尊重消費者和經銷商的意愿，引入了新的服務方式。
戴爾中國消費業務的銷售人員，兩年前從零起步，目前已經達到200人左右，另外戴爾中國還有大量由經銷商代管的銷售代表。如今，楊超正在著手籌建成立明星員工俱樂部，邀請工作業績突出的員工參加，目的是強制管理團隊與明星員工溝通。這些員工在一線，有更多的實踐經驗，楊超希望戴爾中國消費業務管理團隊能多聽聽他們的想法，根據他們的意見，制定更加有效的發展計劃。
面對2010年的中國消費類電子市場，楊超首先想到的是通過與渠道商加強合作，強化戴爾產品在四級以下城市的覆蓋，希望把戴爾中國的渠道建設推上一個新的臺階。
在引入傳統渠道的同時，戴爾中國并沒有放棄直銷渠道。接下來，楊超還期待能讓傳統渠道和直銷渠道協調配合，探索通過復合渠道模式，擴大戴爾中國在消費業務領域的市場份額。
戴爾中國做過一個市場調查，80%左右的消費者通過傳統渠道購買IT消費類產品，10%通過直銷渠道購買，剩下10%左右消費者則通過淘寶等非傳統渠道購買。“市場需求是多樣化的，既然有消費需求，我們就要去做”楊超表示。
戴爾此前在直銷方面取得過空前成功，而且在長期的直銷實踐中戴爾積累了很多經驗，這其中就包括個性化的產品咨詢、問題解答和售后服務。如今消費者通過直銷方式，仍然可以便捷地購買到戴爾個性化的最新產品。雖然占整體銷售量的比重在下降，但目前戴爾的直銷業務量仍然保持著一定的增長。
戴爾中國正在進行的嘗試包括，在指定的零售店里，消費者如果需要更個性化的產品，可以通過網絡訂購產品。如果在網上成功銷售出產品，零售商同樣可以獲得相應的利潤提成。楊超期待著這種全新的嘗試能幫助戴爾確立復合型的銷售體系。
很多營銷界人士都認為，直銷模式和傳統渠道并存容易發生沖突，楊超也坦言，這樣做的確容易出問題，只有利用智慧，把直銷和傳統渠道的優勢結合起來，平衡發展，才能保證整個營銷體系的健康發展。楊超預期，戴爾的直銷和零售渠道都將取得良好的發展。
數說戴爾
43,000家
戴爾推出多樣化的訂購方式，打造全方位的購買體驗。目前，全球用戶可通過戴爾網站、電話或43,000家零售店購買到戴爾產品。
4,500萬名
統計顯示，僅2009年，全球就有將近4,500萬名消費者訪問戴爾網站或撥打了訂購熱線。
5個領域
近年來，戴爾決定在5個領域優先發展，即消費電子業務、新興市場、筆記本市場、企業級產品和企業服務。
6,000名
戴爾在中國擁有大約6,000名員工，為包括大型企業、政府機構、教育組織、中小企業以及個人消費者在內的廣大客戶提供服務。
6,000家
在中國，戴爾零售店已接近6,000家，覆蓋1-6級城市。面對中國市場，戴爾信心十足，并將繼續拓展零售業務。
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