“虹貓藍兔”與“喜羊羊”的差距在哪？

　一部制作絕對算不上精良，投入也非“大手筆”的國產動漫，卻對中國動漫產業產生了深遠的影響，用“劃時代”來形容也不為過，這部影片就是現在盡人皆知的“喜羊羊與灰太狼”。2005年8月，《喜羊羊與灰太狼》的電視版正式推出，最高收視率17.3，成為各地電視臺的動畫片收視之冠。緊接著，喜羊羊獲得“金鷹獎”、“金龍獎”、“白玉蘭獎”等眾多獎項。其后，其動畫電影票房達到9000萬元。

　　2010年，虎年賀歲檔動畫電影《喜羊羊與灰太狼2虎虎生威》以累計票房逾1.28億元遙遙領先于其他動畫電影的同時,也順利成為今年首部票房破億元的國產影片。

　　與此同時，我們看到另外一個中國原創動漫影片《虹貓藍兔火鳳凰》也在同期上映，而據相關媒體報道，其票房只有幾百萬元，在“喜羊羊”票房一路高歌“破億”的時候，《虹貓藍兔火鳳凰》可以用慘淡來形容了。

　　宏夢公司聯合出版方06年成功推出《虹貓藍兔七俠傳》動畫的同名圖書，累計銷量達2000萬冊，08年又推出了第二部《虹貓仗劍走天涯》，但 銷售 形勢不容樂觀，只有500萬冊。

　　雖然“虹貓藍兔”的推出時間比“喜羊羊”晚了兩年，但“喜羊羊”與“虹貓藍兔”皆為國內明星級卡通形象，又同樣是在電視動畫基礎上推出了動畫電影,為何二者的票房差距如此之大？

　　有人說是因為“喜羊羊”有廣泛的知名度和受眾基礎，漫域網總經理羅嘉認為：“虹貓藍兔”的受眾群不夠廣泛，多集中于湖南一地,甚至可說是長沙一地，它們在全國的影響力明顯比不過“喜羊羊和灰太狼”。至于開發院線市場方面，“喜羊羊和灰太狼”五年磨一劍，玩具、食品、服裝等衍生產品在全國遍地開花,這些也是虹貓藍兔比不上的。

　　有人認為，“虹貓藍兔”產品的推出系統性不夠，不連續，而小朋友的注意力很容易在短期內發生變化，因此，造成了兩部影片這樣大的差距。還有人認為是 營銷 和宣傳方面的問題。

　　更有人說，虹貓藍兔太“暴力和血腥”，兒童不宜，也造成家長不贊成自己的小孩子觀看電影和購買圖書，等等，各種觀點和看法都有。

　　筆者覺得，這些方面肯定或多或少都有一些問題，但關鍵問題是什么？

　　產品本身的問題

　　“虹貓藍兔”產品，只適合小孩子觀看，年齡稍大的觀眾不感興趣，而“喜羊羊”則是大小通吃。很多80后的女孩子和情侶都會對此津津樂道。

　　有人說,《喜羊羊與灰太狼》的紅火不僅是商業化運作的成功，也是中國文化廣受歡迎的結果,這一說法雖有夸張之嫌,但亦不乏有理之處。在日美動畫產品長期占據國內市場的情況下,具有本土文化特征的《喜羊羊與灰太狼》讓人為之一振,其風格幼稚但受到心態普遍童稚化的年輕人的青睞，內容卡通但緊貼當下生活實際和社會熱點，可謂是低、俗得有點可愛。

　　而同樣身為本土動漫形象的“虹貓藍兔”,其形象及故事當然也不乏中國文化元素。但可惜的是，這些古代武俠“正義化身”的形象，在孩子們的心中已經沒有了潮流、時尚的感覺，加上家長對其“暴力”、“血腥”的負面聯想，其自身的缺憾顯露無遺。
 

　其實，“虹貓藍兔”也很冤枉，說暴力，“喜羊羊”的劇情中也不乏暴力的場面，國外的動漫暴力場景也比比皆是，就算國內的以前的動畫片如：西游記、葫蘆娃也都“很暴力”，為什么家長就視而不見呢？值得在營銷上進行深度的思考。

　　 營銷戰略 模式問題

　　首先想到一整套完整的戰略模式無疑是有遠見的表現，但往往計劃沒有變化快。宏夢計劃在2009年 上市 ，但其業績的“慘淡”，專賣店關閉、銷售額下滑，使得上市擱淺。現在回過頭來看這個戰略，是有點“事后諸葛亮”的味道，但分析一下也未嘗不可，其實，“喜羊羊”跟“虹貓藍兔”走的是完全不一樣的兩條路。

　　對比“喜羊羊”的成功，我們可以發現，“喜羊羊”是在做“水到渠成”的事情，而“虹貓藍兔”是在做“拔苗助長”的事情。

　　“喜羊羊”注重根基、穩扎穩打的發展戰略是主要因素。動漫公司的主要收入來源包括播映權、圖書音像版權和衍生產品，衍生品是大頭。那么，企業是不是就應該大力發展衍生品呢？喜羊羊創作方的答案是否定的。難道他們不想賺錢？當然不是。真正的原因是因為他們認識到各個業務收入中動漫內容版權收入、收視率是衍生產品收入的基石，衍生品要想賣得好，前提是動畫片在目標受眾中受歡迎。

　　當然不是說宏夢不知道這個道理，相信他們深知市場“規律”的，但在表面業績輝煌的光環之下，高估了自己產品的“群眾”基礎。一味想以“產業化模式”制勝，發展衍生品，而相反卻忽視內容的創作，這就是本末倒置，最終也將得不償失。

　　產品運營問題

　　湖南宏夢卡通的一段失敗經歷就很發人深省。2006年10月，該公司推出的《虹貓藍兔七俠傳》獲得巨大成功，僅僅四個月，光是圖書碼洋就銷售了1.5億元。動畫片的熱銷讓宏夢感覺到似乎可以通過衍生產品擴大收入了。于是，創始人團隊從外部挖來了具有物美和華潤萬家 零售 經驗的 經理人 擔任CEO，大舉發展直營零售店，銷售衍生產品。2007年8月，宏夢在上海徐家匯的港匯廣場建立“宏夢童趣生活”的第一家旗艦店。隨后，陸續建設了數十家家直營店，還在上海成立產業公司，專門負責公司的產品營銷。

　　宏夢為直營店開發了大量的玩具、童裝等衍生產品，但由于銷售受限，積壓了大量的庫存，影響了公司的現金流。結果30家直營店幾乎全部虧損，原本打算2008年4季度納斯達克上市的計劃泡湯，外部經理人也最終離職。經歷過挫折之后的宏夢被迫作出調整，而其中最首要的任務就是大幅提高原創卡通精品的制作。

　　而反觀“喜羊羊”則要穩健的多。公司始終對于內容創作之外的業務高度自律，主要選擇外部更為專業的合作伙伴來開展此類業務。動畫電影只負責內容，而發行宣傳都交給合作方上海文廣、優揚傳媒；圖書與出版機構合作完成；衍生品只提供平面動畫設計，合作伙伴出樣后由原創動力審批。

　　通過這種經營模式，公司得以把精力放在最核心的內容創作上，同時又可以充分借助外力，減少自身的資金壓力。這樣自然就讓喜羊羊成了一只“慢羊羊”，公司收入增長緩慢。不過，對比宏夢卡通高歌猛進帶來的教訓，我們還是不得不說，不急功近利，步步為營的穩健成長戰略同樣值得肯定。

　這里再說一下筆者跟宏夢合作伙伴某出版社負責人的一次溝通，用以輔助說明在運營上，宏夢與其合作伙伴相對而言，在戰略、戰術的單調。負責人關于《虹貓藍兔》新品上市跟筆者溝通了兩個問題。

　　第一個問題是：終端商(新華書店或書城等)不進貨怎么辦？

　　第二個問題：一個產品在書店銷售下滑時怎么辦？怎么能夠止住下滑，提升銷量？

　　對于第一個問題：書店不進貨，一定是銷售信心受到了打擊，主要是怕占用資金和擠壓貨架空間。就算你給他保證“銷售不了”免費退貨，人家也會嫌麻煩，而且占用上架的空間會擠壓其他書籍的銷售機會。

　　怎么辦？

　　先要說明的是，如果是銷售不了，任何地方都不進貨，我們就不要在這里浪費時間了。一點基礎也沒有，或者產品一無是處想什么也沒用。也就是說，這些書籍的銷售還是有一定基礎的，甚至以前銷售很好，現在下滑很快罷了。

　　既然臨近和周邊都有銷售，那么我們就可以利用“周邊”進行銷量提升和宣傳“造勢”，以影響不進貨的書店。“榜樣”的力量是無窮的，對先有銷售的網點進行強有力的支持，而不是花大量時間和精力去“公關”不進貨的網點。在現有的網點內部進行打包銷售，人員推薦和終端的互動活動；外圍進行路演，買贈、禮品獎勵，增強與消費者的互動，吸引關注。

　　如果從銷量和勢頭上形成了亮點，我想，不進貨的網點也會被場面所吸引，主動來談合作，畢竟誰也不會跟錢過不去的。

　　第二個問題，怎么止住下滑？如果一個產品銷售下滑了，降價是很多人考慮的第一選擇，而實際情況令人失望，因為一個產品在銷售勢頭上沒有了，降價改變不了任何問題。最好的辦法是一定不是降價銷售。那么最好的辦法或最優的選擇是什么？

　　我們要進行問題的分析，才能找到答案。也就是為什么會造成這種情況，真層次的原因是什么呢？經過交流和分析，我們發現，主要原因是銷售遇到了阻力：其一是家長認為書籍含有暴力成分，不利于孩子的健康；其二是推出的書籍太多，已經形成不了激勵。

　　所以急需要清除這兩個障礙。在現場的店內宣傳上計劃 書籍的核心解釋，并突出在核心宣傳區域；在店外的互動上，和媒體軟文上，不斷強化、提升智慧和勇敢的精神。

　　當然，在運營上僅僅只注重銷量，而宏夢卡通在戰略上不改變的話，作為宏夢的合作伙伴也將有勁使不上。