同時，從前對于醫院職工的獎懲存在著很大的不足：
主要涉及考核與分配的兩個方面。
第一，從考核上涉及的職稱評審指標和聘任管理問題，和對醫生具體的工作業績的評價有失偏頗。例如對于醫生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，但是醫院對業績優秀的醫生給予的獎勵是傳統性地將其提拔到行政管理崗位，主要負責醫院管理工作，專業工作漸漸荒廢。應當是想方設法如何更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，加強各種福利和合理的 薪酬 待遇免除其后顧之憂，而不是去把他提拔到行政管理崗位。
第二，在合理計劃 各類人員在合適的崗位上后，隨著時間的推移，與各人的工作進度總有不相同的高低好壞，但其人事計劃 工作過于固定，一個醫生在主任醫師的職位，那么多年內他都可能依然坐其位穩如泰山。
也正是由于在考核與分配這兩方面的重要事項方面的不合理，人人心里都有不平衡。如何把那500萬分配做好方案，錢多錢少問題不大，重要的是撫平大家認為不公平的心。
案例分析：
首先我們可以看看，由于聘任管理問題的偏差，可能會導致本來專業水平很好的醫生卻“不務正業”地做起了人員管理。雖然說從個人利益出發，個人職務有所提高，但長久的發展與醫院的行醫宗旨不符合。從一定意義上來講，對醫生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業績優秀的醫生應當是想方設法如何更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，加強各種福利和合理的薪酬待遇免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員的能力的評價指標在此并不適用，同時，高職稱并不代表高能力和高 績效 。
第二，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，在操作上也不可能完全沒有主觀和技術方面的問題，被聘任人員的能力也處在動態的不斷發展變化中，其能力和業績的相對序位可能每時每刻都在發生著改變，所以，人事計劃 不可能一勞永逸。
因此，所以，人事計劃 也絕不可就此固定化，只有動態化的崗位計劃 和分配調整，才能使人才資源無時無刻不處在積極進取的良好狀態上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。
這里需要強調的是，第一個問題，動態化的崗位計劃 和分配調整取決的因素是相關人員的業績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。第二個問題是，醫生的業績指標不應當是市場化邏輯下的醫生本人所實現的對醫院的創收，這必將導致諸多可怕且十分嚴峻的后果：劣勝優汰，屈殺人才，扼殺醫生的職業道德；造成患者身體、精神和經濟利益的受損。第三個應當考慮的問題是，即使在第一個問題上實行了科學的選拔，按照業績指標優先，同時參考能力指標選擇出來優秀的人才，這些人才到了其聘任崗位上，是不是就能繼續保持其過去的良好業績和不斷發展其創業績的能力呢？當然也不一定。
解決方案：
醫生價值計酬
1、價值異質性。以部門內部的比較為例，每個員工的價值的異質性的特點客觀普遍存在的情況主要體現在三方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或學歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫生主要是從事單一的技術工作，但是對兒科主任而言，他還要承擔額外附加在他職務上的其他業務、行政與科研管理責任。第三，業績的差異性。技術好的醫生創造出高業績，在診療、科研上扮演不可替代的重要角色。業績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。
2、價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。例如對手術科與兒科醫生的異質勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。
設以兒科醫生的單位勞動時間為標按時 間，即1個標按時 ，則手術科醫生的實際工作量1個工作時換算為標按時 ：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數×職稱系數×強度與難度系數）。
對兒科主任，除了要對其從事診療的實際工作量進行標準化轉化外，得出其標準工作時數，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算得到其從事管理工作的標準工作量：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫生總標準工作量×管理者分享系數。在這個管理工作量的構成里，前者體現的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部，真正體現出管理者對組織價值創造的價值。
對實際技術帶頭人，進行本團隊人才培養的工作量計算公式為：人才培養工作量=職務月預定標準工作量+歸其直接指導及學習 的本團隊醫生的總標準工作量×技術分享系數。
注意以下兩點：第一，在分享比例及實際分享額上，應使實際技術帶頭人的分享高于同一級別管理者分享，根據實際情況合理設置他們之間在分享上的差距；第二，應將各人的歷史貢獻和現實貢獻按不同權重加權計算貢獻累積值，采取一定的貢獻累積值與一定崗位等級任職掛鉤的辦法，對管理者和實際技術帶頭人的崗位等級實施緩步的動態化管理，達到“貢獻變則崗變，崗變則分享變”效果，從而建立動態化的長期分配激勵機制，真正讓醫院核心人才在對組織價值的不斷追求與創造中同步實現自身價值。
在此，我們討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態股權激勵模型作比較分析。
為便于說明，下面假定醫院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫生分在A、B兩部門。已知條件見比例計算表1。
表1 醫院各部門各職級人員各項數據比例計算表
A部門 B部門
正高 正高 副高 正高 副高 副高
A1 A2 A3 B1 B2 B3
個人固定工資占醫院總固定工資額的比例 22% 20% 15% 18% 13% 12%
個人業績占醫院總業績的比例 25% 10% 5% 18% 30% 12%
個人業績占部門總業績的比例 62.5% 25% 12.5% 30% 50% 20%
醫院同職級人員平均個人業績占醫院總業績的比例 17.67% 17.67% 15.67% 17.67% 15.67% 15.67%
部門同職級人員平均個人業績占部門總業績的比例 43.75% 43.75% 12.5% 30% 35% 35%
根據上述比例計算表，運用計件工資制與動態股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配，并比較其結果的不同。
計件工資制。包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制。
甘特計件獎勵制。又叫超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分的固定收入，只有對超過定額的部分，才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。
泰羅的差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業績更優秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。
動態股權激勵模型。用于非股份制企業或非企業又叫模擬股份制分配動態激勵理論。
1、適用對象
動態股權激勵模型該理論旨在推進組織范圍內財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產權和分配領域的和諧動態管理激勵機制。
適用企業和人員對象上，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來應用股份化操作，設計上面向大眾化企業和各種類型的工作崗位上各職等人員的計酬，無論企業類型與崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用，也可以與現行激勵體系兼容，與現行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現行激勵體制的內部，改進其具體分配方式與標準的設計。
2、激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能地達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發展服務。第二，打破傳統股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產權和分配的管理模式，實行產權和分配（產權分配或非產權分配）都動態化的更具激勵約束雙重性的管理機制。
3、應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉增職工股本（實股或虛股）的已分配利潤比例（發生實際利益流的實轉或未發生實際利益流的虛轉，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，或實行的是崗位分配系數的話，則將所獲分配數額折合成個人分配占總分配數額的實際比例，將此分配比例乘以可轉化的系數增加崗位分配率），對經營者因經營不善而實施實股轉虛股的限制性股權轉讓規定，等等。
4、分配計算公式。
動態股權激勵模型的基本分配計算公式為：Rn´= Rn +（Pn /∑Pn–Rn）×r，或者是：Rn´=Rn×(1–r) +（Pn /∑Pn）×r。式中，Rn´ 表示某員工動態股權比例(個人分配占單位總分配額的比例)，Rn表示某員工靜態股權比例(實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例如表1、崗位津貼比例等轉化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業績，∑Pn表示當年所有員工業績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東(或虛擬股東)建議值結合業績率k（Pn /∑Pn）和靜態股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數，則加權計算公式為：r=∑(tn×rn)=∑(α·k+β·Rn)×rn.式中，須滿足α+β=1的條件。一般地,可設α=60%，β=40%。本例中設rn為(0.85,0.5,0.5,0.8,1,0.8)，結合表1則r=0.7893。
在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門分配份額=某部門的分配系數/所有部門分配系數總和。其中，某部門分配系數取決于具重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數即得到部門的綜合分配系數。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數之積為(1.3,1.1)，職工編制比例為1:1，標準工作量比例為(40%,60%)，則兩部門分配系數為(0.52,0.66)，在單位初次分配中所能獲得的份額為(44%,56%)，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內部進行二次分配。以上兩類三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。
表2 不同獎金分配流程下各方案員工個人分配占單位總分配的比例計算表
分配
分配方案流程
分配比例 醫院統一分配 按部門分配
計件獎勵制kn 差別計件制Rn′ 動態股權激勵模型Rn′ 計件獎勵制kn 差別計件制Rn′ 動態股權激勵模型Rn′
A1（R1=22%） 25% 27.5% 24.37% 27.5% 30.7% 25.28%
A2（R2=20%） 10% 7.3% 12.11% 11% 8.2% 11.94%
A3（R3=15%） 5% 3.7% 7.11% 5.5% 5.1% 6.78%
B1（R4=18%） 18% 19.8% 18% 16.8% 15.8% 18.2%
B2（R5=13%） 30% 33% 26.42% 28% 31.7% 25.66%
B3（R6=12%） 12% 8.8% 12% 11.2% 8.5% 12.14%
合計 100% 100% 100% 100% 100% 100%
上表中，以按部門分配時醫生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×[(62.5%×1.2)/(62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1)]=30.7%；在動態股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×[(0.22/0.57)×0.2107+62.5%×0.7893]=25.28%。
不同分配方案下員工分配結果的比較
1、兩種計件制的比較。從本例看，差別計件制對于業績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業績在定額以下則會出現報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業績正好等于定額，則有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。另外，由于本例中定額是指單位或部門同職稱人員平均業績占單位或部門總業績的比例，因而作為同一名醫生以相同的業績在不同分配流程下，即按單位統一分配與按部門分配時，可能會存在完成定額的情況不同而導致不同的級差系數，這樣，個人所分配的獎金占單位總分配額的比例，就可能會出現在統一分配中差別計件制所得高于計件獎勵制，而在部門分配中則低于計件獎勵制所得。比如B1的分配，其差別計件制的級差系數在統一分配與部門分配模式下分別是1.2與1，前者超額完成定額，而后者正好達到定額，同時在部門分配上B部門與A部門相比，在部門分配系數上未占優。這雙重因素的作用，導致B1的差別計件制所得與計件獎勵制所得相比在不同分配模式下產生變異。
2、動態股權激勵模型與兩種計件制比較。動態股權激勵模型分配所得的份額，始終在個人業績率（個人業績占單位總業績的比例）kn與固定分配率（比如固定工資比例、股份制公司持股員工的股權比例）Rn兩者的高值與低值之間波動。這表明動態股權激勵模型這種分配方式所起到的效果是：不管員工是何級別，業績是何情況，它是有利于平衡員工業績與崗位的分配比例，也有利于促進不同員工之間在崗位與業績分配上的平衡。管理層也可以通過對r值進行調節以控制分配。還有一個值得關注的方面是，在獎金分配上可以留出部分比例不分現金而以追加股東投資的方式增加實股，或全額分配現金后再按一定比例轉增（或沖減）虛擬崗位股（崗位分配比例），從而使影響不僅限于收入層面，而且深入到崗位（或股權）層面。這表明動態股權激勵模型可以有力地促進崗位分配比例（崗位股）或實際股權比例的調整，從側重分配激勵的軟約束上升到崗位或股權比例調整的硬約束，從短期激勵上升到長期激勵，實現崗位（或股權）和分配結構的雙調整。
（作者單位：宜春學院經濟與管理學院）
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