聯想集團的管理三要素

　聯想集團自1984年創辦以來，由當年中科院計算中心所20萬元人民幣的投資到整個集團178億元人民幣的經營額，經歷過無數風險坎坷。聯想集團之所以成功，憑借的是管理。這個管理是個大管理的概念，他們把它分解為三個要素，即建班子、定戰略和帶隊伍。

　　聯想具體的遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業的形象進入世界500強最大企業之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經營額，利潤1億美元，進入世界計算機行業百強60名以內。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經營額。第三步是進入世界500強之內。

　　他們在制定戰略的過程中，先對世界計算機待業和中國高科技企業發展有關的方面進行了全方位的分析，得出聯想必須深入學習和了解計算機領域已形成的不可動搖的游戲規則，必須熟悉高科技企業所依附的市場。聯想與國外公司相比，劣勢決不是資金上，而是在技術、管理、人才上，聯想最缺的是對市場運作規律、 企業管理 規律有深刻認識的領軍人物。

　　根據上述分析，聯想集團在制定達到歸初目標即2000年30億美元營業額的目標時，重點業務領域選擇在他們有地利、人和和優勢的國內市場，以 銷售 作為突破口，逐漸加大技術含量的四個方面。

　　第一個方面是國內PC機市場。在這個領域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統所框隹，IBM、Compaqp這些世界級的公司暫時無法有大的發揮；而在次要的技術性能上聯想憑借其對中國用戶特殊標的掌握和他們相比各有所長；在質量上聯想嚴格執行ISO9000的操作規程和他們相差無幾；在成本、中國市場的服務網絡方面聯想有較大優勢。因此，在這個領域從1994年下半年到現在聯想和世界級公司的競爭取得了階段性勝利。

　　第二方面是國內系統集成領域。由于中國的特殊環境，使得在應用軟件開發和服務網絡的建立方面，聯想比國外公司具有優勢；又由于這是個技術性很強的領域，長期做下去會使這種優勢擴大和難以動搖。

　　第三方面是代理銷售領域。在這個領域運作，聯想今后更要注意的是從中選擇合適的項目和合作者向縱深發展，即向聯合生產、聯合開發發展，為將來走向世界積累力量。

　　第四方面是面向國際市場開發生產銷售PC機的主機板。近幾年國際上普遍認為這部分利潤極薄，是屬于誚放棄的雞肋；而香港聯想板卡生產部分的毛利達到20%以上，因此要趁機加快發展，然后以此為保底調進入芯片研發生產領域。

　此外他們還有兩個預備隊，第一是新開發的工為項目，第二是在惠陽建立了一個聯想科技園區。

　　以上是他們在制定戰略時的客觀考慮。現在聯想集團主要部門的骨干都已習慣把戰略目標制定以后，詳細研究各個技術步驟，并認真保證每個具體步驟的實施以求完成總目標。在建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素中，內容最豐富、作起來工作量最大，聽起來有聲有色的應該是關于帶隊伍的部分。

　　聯想集團認為帶隊伍的內容包括了企業不同時期應該有什么析的組織結構，使得運作的效率最高；應該有什么析的 企業文化 使員工和企業的目標能夠一致，加強凝聚力；應該有什么樣的管理模式使得員能令禁止；應該有什么樣的激勵方式使現代的年青知識分子發揮最大的創造力，能培養出色的領軍人物？然而，應排在首項的還是建班子。宗派是形成團結班子的一個絕癥，第一把手是一個有戰斗力的班子的核心。沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略、帶隊伍都做不出來。總之，無論在什么情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。