績效主義毀了索尼？

　　看完全文之后，我也基本了解，原文是2007年1月份的一篇文章，差不多快三年了，那時企業的績效管理還在不斷摸索不斷改進，很多企業因為沒有完全理解和掌握績效管理的理念和方法而導致適得其反，索尼高管的這篇文章迎來很多附和。但無論是從績效管理體系自身的理論架構以及實踐經驗都證明，績效管理是提升組織績效的最有力的工具。

　　Stephen分析的很好，首先談到了文化差異，除此之外，還有 企業文化 、組織的發展階段、各級員工的預備等等因素，因此，績效管理在任何時候都不能依據一個模式照搬，而是來做慎重的考慮，是否該實施？何時實施？要準備些什么？索尼該高管之所以寫出如此長篇文章，是因為對于績效管理并未做深入的研究，對于績效管理的目的、目標設定、績效管理的核心流程等等都缺乏理念上的認同，然而，因為他是基于對索尼的忠誠和誠摯的愛，讓其文章得到很多人的附會。對于文中具體談到的觀點，我也發表一點看法。

　　1、關于激情團隊消失了

　　原文：所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。作者也談到，井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火。

　　觀點：我想大家都認同，最大限度的發揮員工的積極性和才能關鍵是能喚起員工的激情，所以，作者說，依靠“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。這個我是認可的。而且，我們都清楚，創業初期的激情更容易得到釋放，而隨著企業進入成熟期，激情便會失去光彩，這是企業成長周期會給予內部不同的環境，我們需要正視，我們不能將“愿景”作為唯一的永久的激勵因素而期望員工從始至終保持著創業的激情，正是基于這個認識，我們才有必要在企業不斷發展的過程中采取多種多樣的激勵手段，來保持員工的激情，激發員工的動力。

　　2、關于“挑戰精神”消失了

　　原文：今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。

　　觀點：首先，作者對于績效主義的理解有些偏頗，我們之前也講過績效管理的目的不是在于僅僅給予報酬，也不是僅僅提倡“你努力干我就給你加工資”，而是強調三個層面的目的：第一層是追求員工績效的提升，第二層是實現員工的成長和發展，第三層是最終實現組織的發展。而在績效管理過程中，第二層是最核心的目的，沒有員工的成長就沒有員工績效的提升，沒有員工的成長也就最終沒有組織績效的提升。作者提到的僅僅是績效結果運用的一種方式，是激勵更高績效的一種體現，而沒有涉及到學習 輔導、績效溝通、生涯規劃等等很多更重要的應用。我想，員工在認為績效的目的僅僅是為了考核自己，為自己打分的時候，作為**的老板以及各級管理者，需要發自內心的與員工溝通，逐漸將大家的目光從考核得分上轉移到績效的提升上。**最大的愿望是希望所有員工在**的日子能力能得到提升，個人價值能得到增值，而績效管理是實現這個目的的有效工具。

　　作者之所以提出這樣的觀點，我想原因還是在于索尼在實施績效管理時重考核輕輔導，關注得分以及得分對報酬的影響，而忽視績效管理過程中與員工的溝通與輔導，沒有將注意點轉移到如何促使員工獲得成長和發展方面。

　　作者提到，公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。績效管理需要投入需要成本，我們需要平衡，其實我們只要把握一點：不要為了績效考核而去考核，把握住我們做績效考核的真實目的，我們就可以避免“浮在空中”的績效考核。

　　作者提到“因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標”，這顯然是目標設定環節出了問題，目標設定關鍵在于主管和員工之間的溝通，核心在于主管的作用，是否清晰的了解員工的才能，并給出SMART的目標。

　　作者還提到，索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。解決這個問題在于兩個方面，一是部門考核的嚴謹，使目標的衡量容易實現，得分無可爭議，二是完善內部客戶評價系統，讓彼此的評估保持公正客觀。當然，最重要的還是營造“同一個團隊”的文化理念。

　　至于大家談到了“和諧”，公司內部一團和氣不是和諧，績效好的人沒有得到獎勵，績效差的人沒有得到鞭策，大家沒有作聲，這也不是和諧，和諧的前提是公平公正，礙于情面對員工放任自流不是和諧，其實是害了員工自己，使他失去了成長的機會。績效管理過程中，很多管理者都會懼怕績效溝通與反饋的環節，長期下來漸漸營造了一種偽和諧的氛圍，不利于整個績效管理工作的開展，這是對各級管理者提出的挑戰。當然，這需要時間來進行學習和掌握技巧，但重要的是對績效理念的認可。

　　3、關于團隊精神消失了

　　原文：績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

　　觀點：績效管理的弊端不是搞壞公司的氣氛，而恰恰相反的是，他有助于公司建立開發積極的工作氛圍。之所以作者認為績效管理是不好的東西，原因是索尼內部沒有運用好績效管理，而不是績效管理本身不好。我們踢不好足球，但不能就從此認為足球這玩意沒一點意思。上司沒有把下屬當有感情的人，用評價的眼光審視部下，這指出了績效管理過程中管理者應避免的誤區，而這不是績效管理與生俱來的，也不是績效管理所提倡的，績效管理最核心的在于溝通與輔導，強調員工能力的提升，簡單的評價不是績效管理所倡導的。

　　很高興**的同仁們能有這種自動自發的辯思，任何一個新事物的出現都會經歷坎坷，但大家都在主動的應對，這充分證明了我們具備實施績效管理的基礎，只是我們需要戰術。當然，戰略的問題（也就是對于績效管理的認識）我們首先需要澄清，只有大家對績效管理達成共識，戰術問題就不會是一個問題了，因為大家都能自動自發的尋求解決的方案。