從某種角度上講，企業里的人可以分為這樣三種：能做事的人，能帶隊伍的人，能審時度勢思考戰略層面問題的人，那么在這三類人里，哪類人對企業的價值更大一些？在實際工作中應該如何對待他們呢？
本文將通過企業中普遍存在的三個案例，深入分析究竟誰才是對企業最有價值的人。
【案例一】
李元為浙江某企業新上任的副總，分管外貿 營銷 工作。第一年， 銷售 額從連續三年徘徊在5000萬元左右一躍上升到2個億，總經理年底表揚了他；但李元認為總經理是在譏諷他，因為他曾經聽說有人在總經理那里這樣評價他：2個億的銷售額都是業務員做的，李元連英語都不會說，怎么可能是他的功勞？！而總經理對此評價的態度不置可否。
這種評價到底對不對？為什么？
【案例二】
張工是機電方面的高手，他在江蘇某制造企業技術部門工作，手下帶了五名研究生，張工傾注了全部的心血培養他們。幾年之后，這五名研究生都成為獨當一面的技術高手，其中小王天資聰慧又積極好學肯下功夫，已經在技術上超過了張工。
年終，總經理在HR部門盤點評價人才時，說小王的技術已經超過了張工，年薪卻只有張工的五分之一，是不是可以考慮讓小王接替張工的位置？
如何你是HR經理，你會同意總經理的意見嗎？
【案例三】
趙明是某集團公司下屬華南地區子公司的總經理，有一次，遇到經濟危機導致的銷售策略問題，他覺得很迷茫，想了很久也不知該如何決策，只好請教他的上級——分管銷售的集團副總裁。
副總裁跟他講了一分鐘的話，告訴趙明如果是他本人在這個位置上，他會如何做。趙明聽了茅塞頓開，立即按照上級的意見調整銷售策略。沒多久，業績開始上升。經過一年的努力，完成了年初既定目標，趙明負責的華南地區子公司也受到嘉獎。
這時，趙明的上級得到了晉升，成為該集團的總裁，有人對趙明說：這很不公平，他只會動動嘴皮子，而你才是實干家呀，他一分鐘說的話怎抵得上你一年的實際行動，在經濟危機的情況下你還能取得這么好的成績，該晉升的應該是你啊。
如何你是趙明，你會如何看待這個問題？
有關于圓規的兩只腳
看完這三則小故事，首先想到破題的路子：先講誰是核心人才，再講如何區分核心人才，最后講如何對待核心人才……但總覺得自己的文路不對，不性感，不深刻，更不拉風，最關鍵的是，不能讓我的讀者過目不忘。經過一個輾轉反側的難眠之夜，終于想到了這個題目。
大家都用過圓規吧？圓規的頂端是手柄；一只腳是尖的，牢牢扎在紙面；一只腳是帶著筆的，可以自由舞動。擰動手柄，圓規的一只腳扎牢、站穩，一只腳就可以畫出優雅的曲線。通過手柄、定腳、動腳的配合，圓規完成了美麗的任務。
我們的企業也一樣，老板是什么？是圓規的手柄，企業的原動力由此發出。如何完成企業的使命，需要定腳和動腳。定腳的作用是扎穩、站牢、把事情做深入、做扎實；而動腳的作用則是走出去，把圓畫大、畫完美。在我們的企業內部，定腳也就是把企業的產品、專業、市場做深入、做扎實的人，而動腳則是為企業開疆拓土、帶領團隊奮戰沙場、斬對手于馬下、把事業做大做強的人。
就像圓規一樣，企業離不開扎實做事的人，也離不開帶兵打仗的人，他們對企業同樣有不可替代的價值。
非常佩服我的一位朋友，他原在一間知名的數碼公司任職，不知何故進入一家頗有名氣的家裝公司，行業不同，相同的只是銷售；很快，他就把所在的營業部搞成全市前列；隨后，老板委派他去天津，很快，天津公司成為了全國的業績冠軍。當他受聘于另一家公司去山東開拓市場，盡管市情不同，業務特點不同，他仍然做得非常好，在低迷的2009年為這家公司創造了上佳的業績。如果他獨立創業，我肯定為他投資，遺憾的是，有一位比我有眼光和實力的老板，不惜重金和股份邀他加盟，于是，他再次踏上開拓市場的征途。然而，直到今天我也不認可他是家裝方面的專家，其眼光，呵呵，不敢恭維；至于動錘子動鋸，這位更是一竅不通。他就是他，一個對市場極端敏感、對事業熱得冒火、愛女兒但常常深夜回家、帶著一群兄弟打拼市場的人。一個極端爽快的南方人！誰又能說企業不需要這樣的人？還好，我覺得他服務過的企業的老板們都認識得到，這是對企業有價值的人。
也非常佩服我的客戶所聘請的一位意大利老人。這家企業位于廣東東莞，專門生產制作皮鞋的鞋楦，出口到全國各地，在全球享有聲譽。制造鞋楦的工藝中有一個非常具有技術含量的工藝叫模切，大致的工作是：根據客戶提供的產品，仿制出相應的模具，再由復雜的數控機床進行編碼和批量生產，而這家廠所聘請的首席模具師，是一位來自意大利的、七十多歲的老人。老人住在公司附近的五星級酒店，每日 由總經理的專車接到廠里，在屬于他的工作室里精心雕琢著鞋模，用的是普通的銼刀、砂輪，但每一刀、每一下都全神貫注。企業的老板跟我介紹，盡管企業也有十來個模具師，但目前都還沒有他的水平，關鍵幾刀還得他來，老人家高薪受聘，每年回家帶薪度假兩個月，每日 工作八小時。估計也沒有人否認，他，盡管語言與其他人不通，更談不上對行業的了解與展望，也不會帶團隊和忽悠，但，他，仍然是這家公司最有價值的人。
說了兩個極端的、但是真實的例子，我的觀點已經表達得很清楚。兩類人是對企業最有價值的人，一類是為企業確保現有業務穩定、持續、深入開展所必須的特才、專才、忠才；另一類則是為企業開疆拓土、使得事業做大做強的人。兩種不同的角色，決定了這兩類人所需要的特質不同，對其價值的評判也應當有所不同。
前一類人又分為兩種情況，一種是掌握著企業核心、專門、重要技術、市場、客戶的人，另一種則是對企業有著異乎尋常的忠誠、在人員異動的背景下可保企業穩定、可跟老板“上山打游擊”的人，當然，他們的領導能力、管理能力、戰略視野未必強，甚至很差，但惟其稀有、惟其專業、惟其忠誠，這些人的存在必不可少。對這些人的評價，不應求全責備，更不應只看現值，毛澤東同志“風物長宜放眼量”的名句值得我們深思。
后一類人則多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人氣、呼風喚雨、叱咤風云，企業開拓事業必須要這樣的人，但這樣的人也有脾氣、有性格、有志向，對這樣的人來說，對他們的珍惜應更多地體現為尊重、肯定、認可；要看大局，不看小節；看產生了什么樣的結果，不看做了什么，或者裝作看不見、沒看見。
通常意義上說，我們不要期望企業內部一個人或一個群體兼任兩種角色，或兼備兩種素質，能延攬到、管得住、激勵好以上兩類人，已經是企業的福氣，對企業家和管理機制已經是很高的要求。
圓規的兩只腳協同起舞，方可為企業創造價值。
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