互聯網沖擊下 海爾的自我顛覆與決心

“沒有成功的企業，只有時代的企業。”這是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏多年來管理企業的深刻體會。

時代在變遷，市場在變化，企業需要不斷的調整，不斷的改變自己。在互聯網迅猛普及的當前，海爾敏銳的覺察到了互聯網對傳統 商業模式 的沖擊，為順應時代潮流、全面擁抱互聯網時代，海爾做出了大膽的自我顛覆和探索。

顛覆傳統管理和發展理論

眾所周知，傳統 企業管理 模式建立在分工基礎之上。“現代經濟學之父”亞當斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點。在當時看來，分工理論對提高勞動生產率和增進國民財富起了巨大作用，是時代的進步表現。由此，分工理論成為統治企業管理的主要模式，并延續了兩個多世紀。

在分工理論指導下，所謂的科學管理和科層制逐漸發展起來。“科學管理之父”泰勒，基于對時間和動作的研究，對工業制造中的每一道工序、每一個動作都加以量化，提出了“流水線”一說。另一位“組織理論之父”馬克斯·韋伯則提出了“科層制”，即現代企業的層級管理結構，一層一層如金字塔一般。

直到今天，企業還是依賴分工理論延伸出的這兩大模式，生產采用流水線，管理組織則采用金字塔式的科層制。但在張瑞敏看來，分工理論在互聯網時代受到了挑戰，這些已經完全不再適用，因為分工理論已經被平臺顛覆。

從企業發展理論上來看，美國企業史學家錢德勒將現代工業資本主義的原動力歸結為規模和范圍，即把企業規模最大、把涉及的范圍做強，就能提高競爭門檻、阻止別人進入。但一個不可避免的問題是，規模和范圍把分工理論推到了極致，規模越大的企業它的分工越細，內部結構也因此變得更趨復雜，這種復雜性會消耗內部資源，造成的耗損使規模和范圍擴大本應帶來的好處相互消減，因此便出現了“規模不經濟”的現象。

不過，上述難題在互聯網時代卻不復存在。張瑞敏自己總結了互聯網的兩大屬性：平臺化和網絡化。他認為，在互聯網時代，現代工業資本主義的原動力變成了平臺，平臺上是雙邊的和多邊的交易市場，而且平臺具有免費和開放的特性，一切資源都可以進入到平臺上。而網絡化，它與流水線和科層制最大的不同是零距離。互聯網告別了分工理論帶來的復雜性，讓所有資源公平、均等的在同一個平臺上任意配置。

正如管理學大師德魯克在《21世紀管理挑戰》一書中所言，互聯網最大的貢獻是消除了距離。盡管企業和用戶之間永遠都存在著信息不對稱，但在傳統經濟時代，信息不對稱的主導權在企業手里，用戶知道的不如企業多，企業給什么用戶就要什么。正因如此，品牌推廣、廣告宣傳往往成為企業競相角逐的重點，誰的曝光量大、誰的廣告多誰就是行業第一。

在互聯網時代情況則完全相反，用戶可以在網上獲得所有信息，企業變得被動，用戶開始主導企業。一個熟知的現象就是，隨著互聯網技術進步，它不斷為產消雙方提供更低成本、更快捷的雙向溝通手段，以模塊化、延遲生產技術為代表的柔性生產技術日益成熟，企業開始更加關注用戶體驗和“個性化消費”。

張瑞敏曾明確指出，確定互聯網時代的戰略就是要創造用戶最佳體驗。他認為，現在全球化又回到了洲際化甚至是國家化，這不是倒退，而是個性化需求使然。

海爾的創新模式之路

錢德勒持有一種觀點：企業的成長主要是取決于兩個變量，第一是戰略，第二是組織結構。戰略決定企業組織架構，組織架構一定要跟從戰略變化。兩者猶如人的腦袋和身體一樣，只有實現協同匹配才能完成靈活轉向動作。

海爾在認識到發展理論的顛覆和管理理論的顛覆后，便著手從這兩個變量開始自己的探索之路。

戰略顛覆方面，海爾創新了“人單合一雙贏模式”。“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“雙贏”則是讓員工在為用戶創造最大價值的同時得到自己的最大利益。顯然，這種模式顛覆了原先的層級戰略和流水線戰略，所有人只對應一個上級：用戶。

記者了解到，海爾現有8萬多名員工，在這個模式思想指導下一下子變成了2000多個自主經營體，一般最小的自主經營體只有7個人。自主經營體改變了原來學習日本企業所建立的事業部制，其本質是打破傳統的層級結構，中間層級全部取消，變成資源支持平臺。這樣一來大家都面向市場，原來的金字塔結構被扁平化了。

在戰略顛覆的前提下，海爾也改變了組織架構。其組織架構從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進一步扁平為以自主經營體為基本創新單元的動態網狀組織，組織中的每個節點接受用戶驅動而非領導驅動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。如果說過去企業的流程是串聯，那么現在變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易的并聯組織，大家為了一個共同的目標而展開協同。

以海爾產品研發為例，如今在設計階段就有用戶和 營銷 參與進來。所有合作方與海爾不再是價格博弈的關系，用戶也不再是產品的被動接受者，他們在產品設計時就參與進來，并在設計過程中提出更好的方案和建議。這樣就從根本上把設計、制造、營銷、用戶單流程的鏈條變成了一個沒有終點的自組織。

張瑞敏的觀點是，企業在互聯網時代應該變成自組織而不是他組織，他組織永遠聽命于別人，自組織卻一直自我創新。人單合一促使單個自主經營體主動創造市場，建立自己的生態圈，依托海爾這個大平臺去整合外部資源。張瑞敏希望自己的員工成為“創業者”。

新模式的推進使海爾持續健康發展。自2007年以來，海爾利潤復合增長率為35%。根據世界權威市場調查機構歐睿國際數據，2012年，海爾以8.6%的市場占有率第四次蟬聯全球白色家電第一品牌。

海爾的創新模式變革適應了互聯網時代的需求，已經顯現出它的時代性和國際性，引起了國內外管理理論與實踐界的關注和研究。2012年，海爾人單合一雙贏模式分別獲得全國企業管理現代化創新成果一等獎第一名和國家級企業管理創新成果獎。張瑞敏因帶領海爾破解管理難題，獲得“袁寶華企業管理金獎”，并被瑞士IMD商學院授予“IMD管理思想領袖獎”。

正如戰略大師加里·哈默所言，“海爾推進的自主經營體創新是超前的。”它正帶領海爾在瞬息萬變的互聯網浪潮中朝著新的征程邁進。