寶潔系給互聯網公司帶來了什么？

從百年老企到野蠻生長的互聯網，這完全是兩種玩法

可能沒有哪個傳統行業大公司像寶潔一樣向中國互聯網界輸出了這么多的人才。

寶潔人到互聯網的時間大概是從2008年開始，而過去一年你會發現互聯網公司里面的寶潔人又陡然變多。為什么是這兩個時間點？據說，很多互聯網公司在2008年陸續遭遇了四川地震、奧運等大事件后，發現自身的 品牌管理 是個大的短板，而寶潔正是以品牌管理見長。

如果說2008年是互聯網公司求賢若渴，那過去一年寶潔人主動選擇互聯網行業，除了順應科技創新這股大潮外，也跟最近幾年寶潔公司在全球市場遭遇困境有關：產品更新緩慢，陷入成本泥潭，業績下滑，隨之而來的后果就是人員流失、裁員、收縮電視廣告，其中受到影響比較大的是市場部門。與寶潔中國中高層流失率增高相印證的一個有趣現象就是：從去年開始，由“前寶潔人”組成的“寶潔校友會”在北上廣的聯誼活動數量越來越多、規模越來越大。

寶潔對中國互聯網（科技界）的貢獻可謂沿襲了美國的傳統。

在美國，在這家176歲公司的“校友會”長名單里，你會發現微軟CEO鮑爾默、通用電氣CEO伊梅爾特、波音公司董事長詹姆斯•邁克納尼、美國在線創始人史蒂夫•凱斯、惠普和eBay的前CEO惠特曼、現任雅詩蘭黛CEO及聯合利華CEO等一系列人物。

現在中國的互聯網公司里面都有哪些寶潔系呢？虎嗅粗粗一列，就發現了這么多（求補充，名單不斷更新）：

藝龍CEO崔廣福、藝龍COO謝震、藝龍酒店合作伙伴部副總裁夏青寧；

網易門戶市場部總經理李安、網易有道品牌總監袁佛玉、網易游戲副總裁王怡、網易杭州研究院市場部總經理張政；

1號商城總裁祝鵬程、1號店副總裁郭冬東、1號店總裁辦負責人張可帥；

美力三生科技有限公司聯合創始人陳力、iLife3市場傳播與公關副總裁陳默；

寶寶樹創始人王懷南；

品友互動創始人黃曉南

獵聘網創始人戴科彬；

原京東高級副總裁程峻怡

…………

從百年老企寶潔步入野蠻生長的互聯網公司，他們感受到了哪些不同？又帶去了什么？虎嗅跟幾個寶潔出身的 經理人 聊了下。

玩法變了

—— 營銷 預算

寶潔是全球也是中國市場最大的廣告主。看幾個數字：據CTR數據統計，2011年，寶潔在中國互聯網投入廣告2.86億元，是中國互聯網廣告的最大客戶。2012年母親節期間，寶潔聯手百度耗資3500萬元發起主題為“感謝媽媽”的品牌營銷活動。2013年1季度，寶潔在中國市場的廣告投放總額是127.7億，穩居傳統媒體＋互聯網廣告主首位。

寶潔前CEO麥睿博曾說，寶潔的營銷費用占到公司 銷售 額的9%至11%。但跟寶潔落差巨大的是，互聯網公司不可能按照這種方式去批營銷預算。最基本一點原因：互聯網產品頭幾年不賺錢是普遍現象。

寶潔原本“大規模投入人員、促銷及廣告開拓市場”的高空轟炸式打法跟互聯網尋求分眾長尾、四兩撥千斤、免費營銷的玩法完全是兩類，這是寶潔人跳槽到互聯網公司的一大挑戰。

——公關打法

兩年前，有媒體報道寶潔“標簽門”事件，時任寶潔大中華區公關總監的陳默在微博上的回應是這樣的：“寶潔清晰的使命、價值觀及原則，使得全球員工共享相同的價值標準與行事準則。為這樣的公司工作，員工可以非常心安理得——因為公司只允許做正確與光明的事情。”

反觀中國的知名互聯網公司，哪家不是在口水與爭議中成長？甚至，無爭議，不眼球。絕大多數中國互聯網公司CEO與公關部門，都習慣了在風口浪尖、刀口舔血的公眾生活。叢林、街頭、既要能遠交近攻也會近身肉搏，這是中國互聯網公關的看家本領。

“現在互聯網公司推廣自家產品的常用套路就是打口水PR戰，甚至有公司把抓住競爭對手的小辮子往死里踩幾腳當做公關策略。”網易門戶市場部總經理李安說這是她進入互聯網行業需要面對的一道關，“但在寶潔學到的是如何去運作品牌，去運作你的差異化的東西。寶潔也有競爭對手，像歐萊雅聯合利華，但通常我們的競爭方式我都只會夸我好，但不會說你不好，更不會去惡意攻擊競爭對手，我們最后會把這個選擇權交給用戶。”

——試錯文化

在寶潔，完成一款普通新產品的 上市 的基本周期需要12-18個月，有突破性技術的則耗時更久，比如今年1月推出的海飛絲洗發露，寶潔在新聞稿里特別提到“歷經12年潛心研究”。寶潔不可能像其他互聯網產品拿一個beta版本投放到市場給消費者先用著看看。而互聯網的文化是不斷試錯，快速迭代。前寶潔人，發現自己必須得適應這樣的節奏。

寶潔系帶來哪些變化？

——聚焦戰略：看起來很危險，但唯一正確的事

兩個月前，前CEO雷富禮重掌寶潔帥印。前寶潔人、藝龍CEO崔廣福大力推薦了雷富禮的商業回憶錄《游戲顛覆者》。“2001-2003年，我在寶潔美國總部工作，親身感受到A.G.（雷富禮）卓越的領導力。那次，他也是受命于寶潔危難之際，通過聚焦戰略（聚焦大品牌和重點市場）、瘦身、創新和并購，實現了逆轉并帶領寶潔重新走向輝煌。 ”

虎嗅與崔廣福一塊復盤了藝龍復活之路，發現它跟本世紀初寶潔那場復興的步驟非常像：

崔廣福的第一項策略是“聚焦核心業務的增長”。“品牌的最高境界等于一個品類，我們的品牌訴求就是將來人們想到訂酒店就想到藝龍。”2007年，崔廣福執掌藝龍，他對原來的度假、差旅、機票和酒店四大塊業務進行一番大調整，砍掉了度假和差旅，收縮機票，聚焦到酒店預訂業務。2009年，藝龍開始扭虧。“藝龍的優勢就是聚焦，雖然看起來有些危險，但我們認為這是唯一可以讓我們安全的選擇。”

第二項策略是“向增長更快、利潤更高、資產效率更高的業務傾斜”。在確定聚焦酒店之后，藝龍的第二項戰略就是向線上預訂轉移，而不是與攜程拼呼叫中心業務。崔廣福跟虎嗅解釋到，“當你看到中國消費者90%都是訂酒店通過電話完成時，你可能得出的結論就是中國消費者就是喜歡電話。但是我考察美國等成熟市場得出的結論是消費者之所以沒有選擇網上預訂，是因為網上預訂還不夠簡單，不過豐富，不夠智能，不夠優惠。那我怎么辦？我網上預訂給你優惠券，比你線下還便宜，那消費者會很快就過來。”

2011年一季度，藝龍網上預定首次超過呼叫中心；2013年二季度，藝龍移動端預訂占比達20%，移動預定也已超越呼叫中心預定，成為消費者預定酒店第二大預定渠道。呼叫中心預定占比已經小于20%。

第三項策略是“與低收入消費者實現共贏”。崔廣福在讀《游戲顛覆者》特地做了一條讀書筆記：低收入的消費者比收入較高的消費者其實更加挑剔，原因在于她們不可能把錢浪費在沒有功效的產品（功能）上面。為低收入市場創新的關鍵在于給消費者提供她們真正看重的東西（剔除那些成本高昂但是她們不看重的東西），這一洞見對于改變低收入市場的游戲規則至關重要。 “當時攜程的主場是大城市大酒店，藝龍最初選擇切入的則是中小城市的經濟型酒店，到現在經濟型酒店我們覆蓋的更多，給這部分人提供性價比更好的產品，所以這些人選擇藝龍。”

——品牌管理：只告訴用戶最核心的，放棄那些邊邊角角

因為云對大眾還是個比較陌生的東西，袁佛玉跟虎嗅提到有道云筆記在針對陌生用戶推廣時可能面臨的尷尬：推出個畫筆功能做個涂鴉大賽，結果讓新用戶認為這是一個畫板；推出個手寫功能做些類似三行情書的活動，風險也在于會讓人這是個寫字板。“但有道云筆記長期的品牌戰略是做一個知識資訊的管理平臺，如果我們推出畫板的話也會說這是知識管理的一部分。”袁佛玉認為只有重復一直傳遞一個比較一致的信息，用戶才能形成理解。她從寶潔學到的品牌理念就是只告訴用戶最核心的，放棄那些邊邊角角。

那她具體是如何做品牌的？以有道云筆記的微博打法為例，要盡量給用戶提供更有用的東西，實操分三條線：①從過去以功能點為主訴求，轉變為做些利于品牌長期積累的事情。比如跟羅振宇的羅輯思維合作內容分享平臺，跟陳坤行走的力量合作希望讓用戶安靜下來跟自己對話，分享自己；②擺脫GEEK產品印跡，把自己定位于大眾產品。有道收集了很多用戶真實使用的故事，讓更多人人知道如何使用，并告訴用戶我能幫你做什么；③給用戶提供內容，東西主要來自于用戶的貢獻。比如云筆記口袋書，幫助你在細碎時間吸收有用的東西，讓用戶一旦接觸到就會一直留下來。

同樣，之前門戶市場部的工作可能更多關注頻道活動執行、PR要發哪些稿子，而李安從寶潔來到網易后，想得更多的是如何去突顯“有態度”這個品牌。“我每一次通過媒體向外傳達的聲音和我每一次通過廣告等營銷手段傳遞的聲音都希望是一以貫之的，前后吻合的。以前網易門戶的品牌傳播發散、呈點狀，現在要把它穿起來，形成一個集合，這就是網易有態度品牌的呈現。這是核心訴求。 ”

——創新欠奉？

事實上，寶潔系經理人常常還因為自己身上濃重的寶潔基因與思維，而與互聯網公司產生水油難融的狀況。虎嗅作者“伯通”在其文章《程峻怡為何離職京東？2.3億元的教訓》里就八卦過：程峻怡高舉高打的營銷思路，與劉強東有較劇烈的沖突。

那么，寶潔系是否就只能給正在正規化、品牌化的互聯網公司動動小手術刀、美美容呢？當然也未必。寶潔系的創新，可能最集中地體現在那些由零起步、從頭創業的創業寶潔系身上（其實崔廣福也算對藝龍二次創業了）。且聽虎嗅下回分解。