VANCL不“輕”

2008年，在廣告上大量燒錢，產品質量差，再加上拖欠廣告費、與代工企業對簿公堂、創始人捐款潛逃等負面新聞，使得PPG這顆昔日的明星迅速隕落。

艾瑞咨詢發布的2009年第一季度核心數據顯示，在B2C網購市場中，京東商城、卓越、當當占據前三位置，而與PPG擁有同樣模式的凡客誠品（VANCL），以3.82%的市場份額躍居第四位。

2007年10月18日成立的VANCL，在一年多時間里成為B2C市場新貴，似乎已經走出了PPG模式的陰影。但有了PPG的前車之鑒，VANCL如何把一時的成功變為持續的利潤？這依然是很多人心中的疑惑。

對于VANCL的快速發展，凡客誠品（ 北京 ）科技有限公司B2C事業部總經理鐘愷欣將其歸功于公司對自身品牌的重視。她對《商務周刊》強調：“如果說VANCL是一家‘輕公司’，在渠道上可以是‘輕’的，但在產品的規劃設計、研發生產、質量控制等環節是沒辦法‘輕’的，必須按照市場規律做事才能夠讓VANCL這樣一個品牌長期發展下去的。”

同途殊歸

VANCL的創始人、CEO陳年一直自稱是PPG的好學生。在卓越網擔任執行副總裁期間，他曾被競爭對手當當網總裁李國慶評價為“能擠出用戶購買欲的人”。2004年，亞馬遜宣布收購卓越網不到一年后，陳年選擇了離開。2006年，他再度出山，自掏腰包創辦了虛擬交易網站“我有網”。但“我有網”運營1年多后，就遭遇到游戲開發商和運營商的雙重打壓。再一次沉寂下來的陳年把自己關在中關村的一間小房子里，寫了一本純文學的小說叫《歸去來》。此后，為了再次證明自己，他開始了第二次創業。

陳年回憶到，他尋找項目的原則是要與B2C相關。當時正快速發展的PPG創造了一個大規模、大資金，通過不計成本的瘋狂投放廣告，依靠網絡和電話進行 銷售 的服裝直銷“神話”。陳年認為這種模式非常有潛力，決定創辦一個類似的公司。于是，陳年重招卓越舊部，把擁有8年互聯網經驗的一個團隊組建起來賣襯衫。相對于之前的“卓越”，他給這個公司取名為“凡客誠品”。2007年7月，陳年進行了首輪融資，IDG VC和聯創策源為VANCL投了200萬美元啟動資金。

盡管復制了PPG的模式，在陳年看來，VANCL從創立之初就與PPG有所區別。PPG以電話銷售為主，并不是一家完全的互聯網公司，其用戶都來自于電視、報紙、雜志。而VANCL要真正回歸理想，把公司開在互聯網上。

但是，VANCL成立之初，關于其衣服質量差的評論并不亞于PPG。鐘愷欣承認，VANCL在2007年底至2008年時內部的確出了一些問題。VANCL的第一批襯衣都是全棉的，沒有做免燙處理。他們把這批產品投放市場后，消費者大多反映衣服清洗之后非常皺，沒法穿。同時，網站系統出現的問題導致大量訂單處理滯后。此外，VANCL由于訂單增長快，貨不能及時供應，也引起了很多客戶的不滿。鐘愷欣強調：“關于VANCL大量的負面評論都是來自那個時候。當時，陳總也針對訂單處理滯后的問題，專門發表了公開致歉信。”

在致歉信中，陳年指出：“在業務快速增長的階段里，必須保障整體服務的完善，才能為用戶提供進一步的服務，否則，用戶只能拋棄VANCL而去。”

后來，VANCL對衣服做了免燙處理，但并不能徹底解決問題。因為衣服的免燙做到什么程度也是需要研究的，免燙系數過高衣服穿起來會不舒適，低了還會有起皺的問題，所以需要控制這個平衡。“現在確實還有一小部分消費者投訴免燙和起皺的問題。”鐘愷欣辯解說，所謂的免燙并不是這件衣服跟熨過一樣，全棉材料的衣服適當起一些皺是正常的，這是觀念上的差異。

網站聯盟

實際上，自2008年下半年開始，質疑VANCL衣服質量的信息明顯減少了。一位不愿意透露姓名的網絡 營銷 專家對《商務周刊》分析到，造成這種現象的原因有兩方面：一是VANCL通過磨合和調整，在產品質量上已經有了更好的控制能力；另一方面，VANCL的大規模宣傳和網絡公關，也在很多地方產生了影響，比如在百度的VANCL貼吧里，有很多關于VANCL質量的負面評論，這在一定程度上會影響消費者購買，VANCL公關人員就會發表評論，抵制負面信息。同時，在百度上鍵入關鍵字“VANCL”，出現在前兩頁的網站大多都是VANCL內部人員建立的，通過充分占據網頁的有利位置，VANCL可以讓消費者有更多的途徑進入官網。

但鐘愷欣對后者予以了否認。“雖然我們也懷疑很多關于VANCL的負面報道都是競爭對手迫于壓力的惡意攻擊，但我們并未刻意計劃 市場部人員去做那么零碎的事情，比如到網上發帖或者建立網站。”她說，“很多的網站都是VANCL的聯盟網站，這是VANCL采取‘網站聯盟’策略的成果。”

鐘愷欣提到的“網站聯盟”，是VANCL在各大門戶以及各種大大小小的個人網站或博客上的廣告或文字鏈接。如果客戶從VANCL的“聯盟網站”進入到VANCL的網站并且形成購買，VANCL會把最高達18%的利潤分給聯盟網站。
為了監測各聯盟網站的廣告效果，VANCL還啟用了400免費電話，不同的號碼在不同的廣告終端顯示。客戶電話打進來時，客戶中心的電腦界面上就會彈出“聯盟網站”名稱，系統會做出記錄。這種推廣方法起源于亞馬遜，是亞馬遜在最低谷時苦苦思索出來的一個方法。

專門負責VANCL聯盟合作的一位VANCL員工對《商務周刊》透露，由于VANCL提供了非常好的分成政策，現在有近4000個網站加入聯盟，這就讓人們形成了VANCL 無處不在的印象。之前，PPG通過大量“燒錢”使自己廣告的鋪天蓋地。如今，對增量銷售進行分成的“網站聯盟”形式讓VANCL同樣達到了這樣的效果。

服務升級

在鐘愷欣看來，雖然VANCL是一家擁有網絡基因的公司，但他們已經越來越意識到品牌的重要性。在售后服務方面，VANCL現在宣布由用戶當面驗貨，當場試穿，滿意再收貨；如果商品發現有質量問題，30天內無條件退換貨。在產品質量上，從產品規劃、設計到代工企業的選擇以及質量監控，VANCL也做了很多工作。她表示：“我們現在的主要工作就是在做服務的全新提升，這是企業生存發展的根本。”

借全球金融危機之勢，VANCL今年3月抄底國際服裝設計團隊。以有20年國際品牌設計經驗的韓國設計師金美淵為首的三人團隊正式加入VANCL，為其補上設計、研發這一課。在服裝生產方面，VANCL也實現了自主設計的服裝與國際大品牌服裝同出一條生產線的愿望。2008年底，VANCL選中山東魯泰、香港溢達等為阿瑪尼、杰尼亞等國際一線品牌的代工廠商，與他們展開合作。

吸取了PPG的經驗教訓，VANCL十分重視在整個生產過程中和產品入庫時的質量控制。鐘愷欣介紹說，目前VANCL產品部專門設有跟單人員，吃住都在工廠里。在上袖、加領子等重點環節，VANCL都有專業的 經理人 員進行監督。產品出廠前，他們還會計劃 批量抽檢。每一次產品入庫，VANCL的工作人員也要把所有的服裝拆開，抽檢5-6箱之后，如果不合格就會把所有貨都退回工廠。在接到消費者的購物訂單后，出庫檢驗人員還會在發貨前再檢查一遍。

為了提高用戶體驗，VANCL還在公司計劃 了試穿人員，對每個批次的衣服穿著時間、洗滌方法、洗滌次數和洗后狀況進行記錄，發現問題及時與廠商溝通，同時讓問題服裝下架。

鐘愷欣認為，VANCL在服裝質量上的投入并不會帶來經營壓力。與傳統渠道公司相比，VANCL省掉了大量中間環節，為提高質量所增加成本是微不足道的。通過長期合作，代工企業會了解VANCL對產品質量的要求和做事原則，因此，現在這些投入更多是對代工企業的培養，當對方成熟后，這些成本可以逐漸省去。

易觀國際網絡營銷分析師蘇義也認為：“VANCL需要整合好上游的關系，還需要通過營銷將自己的品牌附加值增大，在未來電子商務市場，誰能將傳統產業與網絡營銷結合的更好，誰就更有優勢。”