看寶潔公司利潤增長之快的奇跡是如何發生的？

　　創新可以復制

　　彼得.德魯克說過，企業的目的就是“創造顧客”。諾基亞在印度就是通過創新創造了兩億顧客，從而登 上市 場老大的寶座。該公司發現了印度消費者，特別是農村消費者（印度人口大多住在農村）的獨特需求，從而以全新的方式進行市場細分，并且針對他們的獨特需求增加了一些新功能。在此過程中，它建立了一條全新的低價 供應鏈 ，使得公司仍能獲得預期的毛利率。創新可以吸引新用戶、提高老用戶的忠誠度。把創新置于企業上上下下的中心，你不僅能達到業績目標，而且能夠找到更好的經營方式產出更大、反應更快、包容性更高、趣味性更強。

　　如果一家公司把創新擺在一切活動的中心，那么它會發現，不僅在產品上能夠創新，而且在職能、 物流 、業務模式和流程方面都可以進行創新。像戴爾 供應鏈管理 那樣的流程、豐田全球生產體系那樣的方法、沃爾瑪存貨管理那樣的實踐、谷歌用數學來改變媒體和傳播行業的行為，甚至星巴克重塑咖啡店那樣的概念，都是完全改變了游戲的創新。阿爾弗雷德.斯隆讓通用汽車公司幾十年雄踞世界汽車行業榜首的公司結構是創新，寶潔的 品牌管理 模式也是創新。

　　無論是理論還是實踐，創新文化在根本上不同于強調兼并收購或者成本削減的文化。后兩種文化下的領導者，技能、性情和心理完全不同。并購型領導者是一個生意人，是以交易為導向的，做完這一樁生意，就開始為下一樁做準備。創新型領導者，雖然未必是一個富有創造力的天才，但是擅長激勵別人去掌握創新文化所需的技能，對不確定性能泰然處之，而且思想開放，能夠接受迥然不同的想法。他們把創新變成了一個規范的、可以復制的過程，而且掌握了發現和管理創新固有風險的工具和技能。

　　改變游戲的創新不僅是實現可持續增長、創造超群價值的主要推動力，而且是改造一家公司的戰略、組織能力、文化和領導力的催化劑。有人擔心這個任務太艱巨、太宏大、太復雜，所以很難成功，其實根本就不是那么一回事。為了創建創新文化，你只需要有限的幾樣工具：一個戰略；諸多創意；一個把這些創意推向市場的流程；一個支持創新以及獎勵創新者的組織架構。我們相信這個框架只要運用得當，是可以在不同公司、不同業務單元和不同職能部門進行復制的，無論它們的文化有多大差異。這是因為，這一框架是經過實踐檢驗的。

　　戰略“在哪里玩”的基石

　　第一項戰略是“聚焦于寶潔核心業務的增長”。寶潔有四個核心品類，如今它們的銷售額和利潤都已是全球領先。它們是織物護理、頭發護理、嬰兒護理和 女性 護理。寶潔在這四個品類中擁有年銷售額至少達到10億美元的10個領先品牌。它們都是各自品類中的領導品牌，消費者忠誠度高，而且有很多人試用和首次購買。對這些業務寶潔是了解得最透徹的。在美國推出的“汰漬”和在歐洲推出的“碧浪”使洗衣粉品類發生了革命性的變化。讓核心業務保持健康并實現增長，是那時（也是現在）至關重要的任務。寶潔在2000年之所以碰到麻煩，就是因為忽視了這些領先的老業務，把它們帶來的利潤和現金用在了創建新品牌和新品類上。

　　第二項戰略是“向增長更快、利潤更高、資產效率更高的業務傾斜”。這一選擇讓寶潔更專注于利用核心強項改變游戲，從而在美容、健康和個人護理等業務領域大獲全勝。這對于寶潔聚焦于核心業務形成有益的補充，是一項重要的業務戰略。在這些領域獲得的超常規增長，讓寶潔實現了穩定的業績與可持續增長的完美平衡。寶潔專注于自己的核心強項，與消費者保持密切的聯系，因此能夠繼續鞏固品牌，緩慢但又堅定地在更多的業務中把創新打造成游戲顛覆者。

　　清晰地保持戰略焦點帶來了回報。例如，美容業務在5年前尚不足100億美元，如今已經高達230億美元，利潤則已翻番。“玉蘭油”在過去4年內銷售額實現了翻番，如今已是全球第一護膚品 零售 品牌。寶潔還是全球第一大護發品公司，而“潘婷”則是第一大護發品牌。寶潔在大眾香水市場也占據著市場老大的位置，銷售額逼近25億美元。另外，在收購了吉列、威娜和伊卡璐等品牌后，健康與個人護理在公司總銷售額中所占比例在10年前不足30%，而現在已經超過一半。由于在前述兩項戰略選擇上的成功，寶潔獲得了投資于第三項戰略的資源、能力和勇氣。

　　第三項戰略是“與低收入消費者，特別是增長最快的發展中國家的低收入消費者實現共贏”。過去，寶潔旗下各品牌服務的主要是發達國家的中產階級消費者。就算是從20世紀90年代初開始進入發展中國家，瞄準的也主要是這些國家最富裕的消費者。隨著寶潔做出與全球更多消費者實現共贏的戰略選擇，這一局面發生了改變。自2000年以來，寶潔服務的對象增加了10億多人，并且計劃截至2010年增加10億人。寶潔取得這一增長的方法是：提高家庭滲透率；實行更廣、更深的零售分銷；用更多的品牌和產品分別瞄準不同收入水平的消費者；在當地建立強有力的分支機構。

　　為低收入市場上的低收入消費者創新

　　在20世紀90年代后期，“好自在”是寶潔在墨西哥衛生防護市場上唯一的產品（由于文化的原因衛生棉條在墨西哥不受歡迎）。然而，這種產品沒有覆蓋到低收入消費者。價格是一個原因，因為“好自在”定價定在高端。由于以前在墨西哥那樣的低收入市場上有過敗績，因此寶潔沒有簡單地開發一個現有產品的簡化版，而是提出“要怎樣才能讓這些消費者滿意？”的課題，然后，我們就通過上門拜訪、陪同購物和一對一的訪談聽取她們的心聲。

　　我們發現，低收入的墨西哥婦女沒錢經常更換衛生巾，所以給她們的衛生巾必須能用比較長的時間。由于她們要用較長的時間，所以這種衛生巾必須舒適，還要對皮膚有保護作用。許多低收入的婦女相當大一部分時間都花在公交車上和擁擠的公共場合，所以異味控制很重要。最后，她們非常偏愛“天然”的產品，似乎每一個人都知道一兩個從祖母那里傳下來的草藥驗方。所以寶潔最后決定開發一種全新的低成本產品，突出異味控制、皮膚護理和觸感等方面的性能，同時強調含有天然成分。

　　為低收入市場創新的關鍵在于給消費者提供她們真正看重的東西，這一觀點對于改變低收入市場的游戲規則至關重要。開發任何一種新產品，都是為了發明能滿足消費者某種需要的東西。然而，不同消費者對產品的不同屬性的排名是不同的。無論技術多么先進，它本身都是毫無意義的東西，除非它符合消費者的需要。每一個消費者，無論貧富，對多高的價格代表著物美價廉，在心理都有一本賬。誰能掌握這個價格點，誰的勝算就更大。寶潔在開展消費者研究時，會深入挖掘“加權購買意愿”，找出她們最看重的因素，創造出來的產品無論價格高低，如果能找到影響購買政策的具體原因，有更有可能滿足消費者的需要。

　　Naturella比“好自在”便宜，但不比“好自在”差只是有差別而已。專家也許會根據吸收率的數據來判斷衛生巾的好壞，于是得出結論說“好自在”更好一些，但是墨西哥的婦女會反駁說控制異味和保持肌膚舒爽是一種保護功能這就是為什么她們更喜歡Naturella的原因。就這樣，寶潔在創新時傾聽顧客的心聲，才得以用她們能承受的價格，把最重要的東西提供給她們。Naturella衛生巾的故事說明，找到目標消費者并為她們提供滿意的創新這一方法，在發展中國家可以起到發達國家一樣的效果。

　　把設計當作促進協作和改變文化的機制

　　我曾經決定用設計改變寶潔人的協作方式。經過幾年的努力，我們實現了辦公室和工作場所的開放。目的何在？鼓勵聯系、協作和對話。開放的空間能夠鼓勵人們的交往，因此我們也相信它能激發更大的創造力，讓人們更好地解決問題。寶潔的全球總部落成于1956年，公司高管的辦公室在11樓，保安密切注視著來來往往的人，幽暗的辦公室里，大多數高管都是關起門來工作，高管之間的溝通，哪怕就是跟坐在隔壁辦公室的人溝通，也是通過備忘錄進行的。

　　我想從高管團隊入手，實現寶潔的全方位開放。我在日本的經歷在這時也起了作用。寶潔在日本神戶1995年地震后重建時，包括高管辦公室在內的辦公室場所都建成了開放式的，它改變了我們進行協作的方式，對業績產生了積極的影響。我想讓設計在整個寶潔都融入創新流程，而對高管辦公室進行改造無疑是一個昭示。我把公司的行政人員和高管請來，讓他們一起設計辦公室的布局。我們敲掉走廊，增加層高，拆除了很多墻壁和門窗，四處擺放著舒適的沙發和咖啡機，大家可以做下來，交流思想。你能想象這一做法的示范作用?，F在，我們所有新建的辦公室都是開放式的，目的在于創造一個有益于創造、協作和聯系的空間。

　　我們并沒有就此止步寶潔還有一些用來與消費者和零售合作伙伴共同創新的場所，我們對它們也進行了改造。我們在全球多個地方建立了創新中心，里面的住所和購物環境都與現實世界里的別無二致。例如，我們會把設計不同的多種包裝放在貨架上，觀察顧客怎樣選擇品牌和產品。創新在過去是一條單行道，新產品和改進產品都是從發達國家流向世界其它地方。不過，現在它成了一條雙向道，隨處都有學習的機會。你每一次去超市購物，都有可能看到來自五大洲的產品，幾乎沒有哪一天我們是可以不接觸全球市場的。

　　老觀念認為小公司更善于創新，因為它們反應更加敏捷，公司上下的目標更加統一。這種想法有一定道理，不過大公司也有大公司的優勢規模、管理能力以及應對風險的資源。那么，為什么大公司沒有做得更好？有兩個原因：一是它們沒有制定增長流程；二是它們的管理層級拉長了周期時間。這是一對矛盾：組織工作不是太弱就是太強。這也不足為怪，大公司很復雜，它們的官僚體系可能以不同的方式在不同的地方存在問題，但并不是沒有辦法去理順例如，豐田汽車就是把合適的資源在合適的時間用在合適的壓力點上。

　　消費者要什么全方位的愉悅體驗

　　寶潔所說的創新不僅關注產品提供的功能，同時也關注消費者的全程體驗從購買到消費的全部感受。消費者不僅僅是干凈的頭發或者光亮的地板，所以，寶潔必須超越產品的功能，讓它們給消費者帶去與眾不同、值得回味、更加合意的全程體驗，同時為消費者創造更大的價值。我們用蘋果公司的零售店來打個比方，這些門店提供一種體驗，目的就是讓消費者把蘋果公司視為一種體驗和一種風格，而這就是消費者真正購買的東西。要想借助創新改變游戲，就必須讓它貫穿整個過程，贏得消費者的忠誠，讓她們反復購買同樣的產品。

　　產品包含差異化的成分，例如汰漬洗衣粉中的化學物質、HugoBoss高檔香水中的香料，是營造創新體驗所必需的，但僅是這樣還很不夠。要想創造一種全方位的愉悅體驗，還必須在功能、情感以及體驗等方面具備消費者可以接觸的許多其他因素，涵蓋的范圍則必須包括整個過程，從消費者在貨架上看到的產品包裝或者品牌的網站，從產品給取器的外觀和手感到產品的氣味再到使用的便利性等。

　　寶潔旗下著名的護膚品品牌SK-就是一個很好的例子。SK-含有Pitera，這是一種讓皮膚美麗、潔爽，并且保持半透明的秘密成分。SK-把Pitera這種獨特的成分以及獨特的護膚方法創造了一種全方位的顧客體驗。它在建立消費者關系、美容咨詢以及創造令人愉悅的店內體驗等方面，都建立了創新的模式。獨一無二的深紅色柜臺上，陳列著那些魅力永存的女明星的照片；店內設有先進的皮膚成像計算機，用來評估和監控消費者的皮膚狀況；美容顧問會給她們提供個性化的咨詢意見。

　　借助這種高度創新的全方位體驗，SK-發展了一批忠誠的女性顧客，她們對這個品牌非常狂熱，著魔般地相信它能創造皮膚新生的奇跡。事實上，這些女性中每年花費至少5000美元購買SK-產品的大有人在，這是她們忠誠于這個品牌及其獨特護膚產品的最好證明。目前，SK-的年銷售額超過5億美元，在全球各地的忠誠用戶群體也在日益壯大。從被寶潔收至麾下算起，這個品牌的銷售額已經增長了10倍，這是沒有幾個品牌能夠取得的驕人業績。

　　讀點：改變游戲，創造一個全新的市場

　　文/斯泓儒 書評人

　　從本質上說，寶潔就是建立在差異化戰略之上的。事實上，差異化就是戰略的本質。

　　展開能夠改變游戲的創新，最關鍵的環節是從理性和感性的兩個層次，深刻理解你的消費者。這不是做一個 心理學 統計分析，而是深刻理解是什么因素決定著她們的情感；不僅弄清她們的需要，而且還要弄清她們的夢想。

　　要把觀察的結果轉化為洞見，你必須富有想象力地聯系和提煉你的所見所聞。同消費者開展對話就非常重要。知道消費要什么，并不是故事的全部。你需要關心消費者的全程購買體驗，從購買到消費的全部感受；于是產品的包裝、產品設計、品牌的網站、外觀和手感、產品的氣味、使用的便利性都需要全方位考慮。通過綜合運用各種因素，對產品進行差異化。

　　進行差異化的過程中，我們需要設計學院教導的假設性思維，而不是商學院學習的歸納思維和邏輯性思維。我們應該縱情地想象各種可能性，然后都去嘗試，看看能做什么；光靠邏輯和觀察是根本不可能挑戰那些“理所當然的約束”。

　　要做到這一點，又反過來要求團隊多聯系、多對話和協作。只有開放的組織才能以開放的心態擁抱來自任何地方的思想。一個與世隔絕、自以為能夠解決所有問題的公司，是要失去很多機會的。創新的領導人，同樣應該在行動上暗示大家：你隨時都愿意傾聽他們的心聲。去大廳里走一走，敞開辦公室的大門，在咖啡機旁邊站一站，主動跟人講話，主動給人打打電話，在公司的健身房里把耳機摘下來。對于一些有創意的解決方案，通常需要將技術人員、 營銷 人員、行業專家和客戶召集到一起，對一個模糊的機會進行界定，把大量支離破碎的信息，大量不同專業技術以及外部的刺激結合起來。創意的培育過程是系統的，不僅需要商業技能，也需要高超的人際關系協調能力。

　　在寶潔，公司專門設立了一個創新基金，只投資于那些高風險、高回報的差異化戰略，是一個有些類似于 風險投資 公司的機構。由首席技術官領導，并由公司的CEO和首席財務官為其提供支持。它的主要目標是提供“種子基金”，用于創建全新的業務和開展顛覆性的重大創新。這些創意可以來自公司內任何一個組織，也可以來自公司外部。但是該基金的預算完全獨立于各個業務單元，所以不會對實施創新的業務單元和盈虧狀況造成任何影響。

　　只有得到了預算支持，遠大理想才能成為現實。因此，評估一家公司的重點，就不妨看它的預算如何編制、管理和評審預算的方式。大多數企業的預算是不會明確涉及創新的。它們雖然會有一些創新費用，但都以其他形式隱藏在字里行間，這樣一個沒有明確列出收入來源的預算方案，反映了預算編制者內心深處是只有成本概念，因而這樣的預算只會扼殺創新文化。一個只列出某一年收支情況的基本預算只需要用到會計知識，而一個以創新為中心的預算承載著企業的夢想。

　　在對針對顛覆市場差異化的項目進行評估時，寶潔使用海報。每個項目團隊只需要做一張海報，簡要地列出自己的關鍵想法和技術、消費者的研究數據、商業潛力、主要時間和節點，以及目前面臨的問題。當采用海報時，迫使團隊使用高管能理解的語言溝通。如果高管聽懂了，業務單元就能聽懂，最終消費者也能聽懂。

　　大多數情況下，專家、創新團隊成員以及創新團隊領導之間的溝通不暢，才是創新失敗的主要原因。創新團隊的領導如果思維是漸進型的，項目經常會失敗；如果項目領導的任命只是根據專業技能，而不是看有多少能力去激勵、指導一群思維能力超群、富有想象力的人，項目也會失敗；高層在幕后干涉團隊運作，或者專家不給予配合，項目仍然會失敗。不過這里說的失敗，是指項目下馬；一個項目只要沒有下馬，在此之前都只能說是試錯。每一次重復都能產生一些洞見，把所有這些洞見積累起來就有可能取得創新的成功。

　　在每一個試圖改變游戲規則的項目，無論成敗之后，項目領導者都應該寫詳細的事后分析報告，并且接受項目篩選小組的評估，找出失敗（成功）之初及其原因。評估時要先從流程入手，往回追溯決策、假設、資源以及團隊的質量，只有做完這些事情才應該開始考慮對個人評功論過。事后分析報告應該采用記敘的形式，強調事情的原因和結果；應該盡量簡短（冗長的內容意味著沒有弄清楚問題）。然后，它們必須能夠用作咨詢材料。

　　真正想要宣示自己對創新的承諾，而且對失敗無所畏懼的公司，是敢于對失敗項目的成員進行提拔的，而且會讓提拔過程完全保持透明。優秀的創新領導者不易找到，所以企業必須留住他們、保護他們、提拔他們。如果要懲罰，唯一的理由只能是個人粗枝大葉或者懶散無為。在寶潔，每年會把“總裁失敗促進獎”頒發給“讓公司從失敗中受到很大的啟發，從而使得后續項目或團隊能更快、更好地推進的個人或團隊”。

　　通過開放性的思維，與之匹配的項目運作系統以及充足的預算支持，久而久之，團隊就能建立起一種創新文化。被這樣文化熏陶出的成員，總是開放、好奇、與供應商和客戶建立聯系，以及敢于說出“我有一個問題自己解決不了，有誰能夠幫忙解決嗎？”，以及“皇帝什么都沒有穿”這樣的話。在這樣的團隊里，這些成員關系總是非常融洽，互相信任，每日 早上相互問好，在自由討論時，即使自己只能畫出最笨拙的線條也知道不會被人嘲笑（因為團隊中不允許有負面評價，也不許對他人發火，或者盡量避免負面評價，這些都是人際關系處理的技巧）。此外，這樣的團隊還總是多樣性的，即指智力和思維方法上的多樣性。

　　說時容易，做時難。一切都要素都在人。寶潔會把招來的新員工從第一天起就有意計劃 到制造顛覆性差異化的項目中去，觀察他們的表現。寶潔人要想晉升到高層，就必須持續表現出幾項能力：出色地管理一項業務 ；清楚地制定可以改變游戲的戰略；高效地管理創新計劃。