大娘水餃：中式餐飲管理的創新變革

　　“標準化”對于中式餐飲行業企業的管理來說，一直就是難以解決的瓶頸。大娘水餃的創始人吳國強，起初為實現一年賣出去的6億只水餃，能夠實現“質量統一、口味一致”，模擬麥當勞的管理經驗，用十年時間制成了一本380多頁標準作業流程，并因此創出每只水餃質量管控低于4%的誤差值。然而，在成績面前，他卻依然感到憂慮重重。

　　“一年包6億只水餃，按每6只120克的重量計算，大娘水餃一年要包12000噸水餃，平均一家店每日 要包300多斤水餃。如果這300斤水餃從原料采購、和面、做餡到包餃子，再加上做涼菜、燉湯都是在店里完成的話，那么每個分店廚房的面積一定會比店堂面積還要大。”吳國強表示，大娘水餃的發展速度已超出公司預期，正向大集團、大產業模式發展，但與此同時，更棘手的是，圍繞著產能擴張中的采購、倉儲、加工、配送、財務、 人力資源 和 績效 管理 等突出的系統性、整合性和快速應變等管理問題，卻始終無法提高和轉型升級。

　　現在吳國強亟待一套科學和精準的“軟管理”，以改變“發展超前、管控滯后”的局面。

　　管理變革迫在眉睫

　　大娘水餃要發展，必須保持自己目前每年30-50家持續擴張的速度，但擴張又非常依賴于兩大基礎：持續的盈利能力和資本的助力。然而，盈利能力如何持續推高？ 資本市場 接受態度又是如何？吳國強的壓力不小。

　　由于經營水餃這樣的低利潤餐飲產品，企業不得不通過加大開店力度，以期通過“跑量”來抵沖成本的高漲，因此大娘水餃過去一直疲于尋址擴張，沒有精力進行產品成本和各項管理精細化，也因此大娘水餃過去一直沒有脫離中式餐飲的瓶頸：品牌形象老化、財務監控模糊、內部流程紊亂等落后的管理方式。

　　與此同時，資本市場雖熱衷于“風投”餐飲業，但吳國強也看到了大多數被資本力量推動下IPO的餐飲企業，難有成功案例。吳國強很清楚，這并非是對證監部門對餐飲企業有某種偏見，而是餐飲企業自身不規范。“說到底，所謂的‘不規范’，就是企業自己的管理問題。”吳國強一針見血的指出，財務問題是餐飲企業最終被擋在上市門檻之外的掣肘。

　　吳國強拋出的財務問題概念很廣，包括企業現金收付、庫存核算、成本控制、產品配料核算等等。其中現金收付，被證監會認為問題最大，主要是很多餐飲企業的采購主要對接的是來自個體戶為主的群體，無法提供發票，而餐飲企業的 銷售 終端面對的成千上萬的消費者，不一定都索要發票，而且存在著大量的現金收入。兩個方面導致餐飲企業的盈利狀況無法確切說明，投資者無法有足夠的保障。這是很多餐飲企業被拒上市的主要原因。據說，此前俏江南由內地轉港股IPO也是緣于此因。

　　吳國強認為，大娘水餃要上市，必須要拿得出更有說服力的合規管理制度。為此，大娘水餃要主動進行一場翻天覆地的管理變革。

野蠻生長后的陣痛

　　大娘水餃能夠在餐飲連鎖行業中占據位置不容易，按照胡潤08年的一份中國餐飲富豪排行榜來看，大娘水餃的行業排名是30位，吳國強的個人資產約為4億，姑且不論這個排名是否被吳國強本人認可，但至少說明，大娘水餃在國內餐飲業中具有影響力。

  　讓我們回顧一下大娘水餃如何在過去“野蠻生長”：

　　1985年，在青海西寧生活了15年的吳國強回到了故土江蘇常州，為了尋求有更好的生活，吳國強在1991年決定創業，當時用了3萬元開了一家“西北餐館”，試圖把青海的菜肴引入常州，但8個月后發財夢破滅。1996年，吳國強第二次創業，東挪西借開辦了“美食園”，但很快又遭遇嚴重虧損。此時，吳國強開始反思，自己為什么接連失敗，餐飲市場的商機到底在哪里？

　　吳國強腦海中突然浮現出大學畢業后到青海生活時的一段經歷，那時作為青海省作協會員的他，每當風塵仆仆地回到家，鄰居大娘總會端上自己家包制的熱氣騰騰的水餃讓他飽餐一頓，使遠離家鄉的游子倍感親切。“就做水餃吧。”吳國強給了自己一個艱難的決定，當時，他并不能判斷這一決定究竟是否還會失敗？

　　經過一番精心準備后，1996年5月8日，吳國強開始轉營水餃。他請來了一位退休的東北老大娘當起了包餃工，自己則親自動手拌制餃餡。第一天包的水餃一賣而光，第二天、第三天同樣如此。問問顧客，反映居然不錯，于是他又請來了第二位、第三位包餃工，生意日趨火爆。后來，吳國強干脆把餃子店起名為“大娘水餃”。

　　初期的經營經歷了四次起伏：第一個月賠進1.5萬元，到第二個月減少到只賠5000元，第三個月開始持平，最后到第四個月開始贏利。2年之后，大娘水餃開始走出常州，在滬寧線接連開出10家連鎖店，由此進入了快速成長的通路。到了2002-2004年，吳國強還把大娘水餃開進了印尼和澳大利亞市場，并成為中國餐飲海外擴張的第一家快餐企業。吳國強把這段擴張期，形容為“大娘趕雞”。

　　回顧當初那次艱難的決定時，吳國強表示，要總結自己成功經驗只有兩個字：堅持。他說，自己創業的目的，出發點就是為了改善家庭經濟條件，認定這個責任，即使再艱難，也要不斷爭取，“到一定階段點上，總會有一些結果”。吳國強并不想包裝自己的成功。但是，吳國強現在不能忽視的是，大娘水餃已非當初的小店，而是一家在全國17個省份81個大中城市，擁有350家門店的集團餐飲公司。換句話說，大娘水餃的發展速度，已大大超越了吳國強當初創業的樸素目的，現在，吳國強需要站在更高的企業發展角度，告別野蠻生長。

　　過去的野蠻生長給大娘水餃帶來了兩個極點：一個極點是，吳國強在大娘水餃第一次實現贏利后，迅速抓住機遇，通過自主與加盟的“滾雪球”模式擴大規模，由此成為中國名符其實的“餃子王”；另一個極點是，和多數“92系”創業企業一樣，由于早期只重視搶市場、占份額的粗放式擴張，而未能在管理機制的制定上進行配套，因此反映在營運、督察、財務、采購、倉庫、設備、安全、人事薪資、學習 等9大管理鏈上的精細化和彼此組織銜接上，均出現不同程度的斷層。吳國強表示，這是由于管理團隊缺乏管理意識、管理知識、管理能力造成的“管理性原罪”，因此需要補上這一課。怎么補？

　　后來，吳國強模仿麥當勞的管理經驗，將零散的管理制度匯編成了380頁的管理手冊，內容涵蓋了上述9個部分。比如在生產環節和服務上進行了標準化管理，如每10公斤餡使用1袋調料、每6只餃子重120克、每6個餃子皮重55克、從顧客點餐到食品上桌不得超過10分鐘、擦一張桌子應該遵守的清潔工序、和多少面加多少水等等。吳國強說，“不論你到哪個地方去吃我們的水餃，味道上基本一致；湯品的咸淡我們都用比重儀來測量，而調料包則由總部配送。”

　　但是，在執行這本380頁的管理手冊上，吳國強又面對各基層 執行力 不足的挑戰。問題到底出在哪里？吳國強發現是執行問題，因為管理手冊里的規定雖好，但靠的是人工管理，因此在監管上很難做到適時到位。吳國強開始設想，能否通過更為現代化的管理信息工具，將這套380頁的管理手冊涉及的管理規定落實到位？

　　信息化再造管理體系

　　吳國強處在十字路口：一是沉下心來推動內部管理精細化變革，但副作用是，可能因此喪失和暫緩企業目前的發展速度；二是無視管理鏈缺失的弊端，繼續高舉猛打，但這更加劇企業經營危機。顯然，吳國強希望是把這兩種戰略選擇合二為一：汲取這兩種戰略的優勢，同時又能規避弊端。

吳國強過去力推的380頁管理手冊，雖規范了很多管理細節，但執行不到位的問題是：各管理模塊缺乏有機的整合和響應速度。為此，吳國強找到了 企業戰略 顧問用友軟件公司，希望后者給出一套解決方案。

　　在用友看來，實際上大娘水餃是要一個ERP系統，但ERP系統實施前，涉及大量的基礎數據的整理和分析，由于大娘水餃此前管控上的缺失，這一巨大的工作量，在短期內給企業原有的管理組織、習慣等會帶來很大影響，因此大娘水餃的領導層到底對于企業規范管理的決心如何，各部門是否配合前期的數據取證、調查等，影響到項目的最終落成。

　　“上ERP是大娘水餃的歷史必然，企業發展到這個程度，不上信息化，肯定走不下去！如果不使用信息化，怎么控制工資的成本、原材料的成本。還有其他的方方面面一些成本？”在內部，吳國強對管理團隊一再強調重視與用友的配合。吳國強此舉，等于將大娘水餃的內部組織向用友敞開門戶，這讓用友可以深度挖掘到大娘水餃的管理漏洞，并借以對ERP整套系統的構建，有的放矢。

　    根據一名用友工作組的成員透露，對于大娘水餃的基礎數據的整理和研究，耗費了大量的精力，問題主要集中在以下幾個方面：首先，對原有“各自為政”的數據進行規范，比如對菜品的名稱、叫法、收銀方式和門店的結算方式、出入庫和配送的結算等，進行統一核定和制定，最終納入基礎數據庫；其次，對人力資源系統進行規范，比如每個崗位的最低工資標準、合同期、入職學習 、人員進出管理，在基于《勞動法》有關規定上，進行合規性調整；再次，對績效考核制度進行完善和修訂，比如，將銷售數據對應成本數據，以及相應的考核標準化體系等，進行了合規性增刪；還有，就是對 供應鏈 中的統一采購、采購標準、應付賬期與結算方式等進行新的調整和統一規范。

　　最后，將這些被規范的數據和信息，一一反映在ERP的整合信息化管理體系的各大模塊中，從而，不僅堵塞了管理“黑洞”，而且有效支持了最終的整套ERP體系，做到高度的信息化、精準的跟蹤和管控。

　　“實施ERP后，原來店里面的成本，甲店是50，乙店是48，C店是46，甲店說我賣的毛利低的產品比較多，所以成本比較高，C店可以說我賣的毛利比較高的產品比較多，所以我的成本比較低，實際上這就是一種模糊化的管理。到底是不是這個情況呢，是不是內部管理情況有問題，有壞掉的，有偷掉的，有浪費掉的，你不能了解。通過ERP以后，數據一調出來，就一清二楚。”現在，吳國強可以因管理需要，打開辦公桌上的一臺22英寸的蘋果電腦，隨時查閱350家門店中的任何一家的管理情況，比如該店當日的營業額、成本、采購、庫存、價格變動、毛利、員工合同和進出情況合格，以及業績考核的當日情況等等。“說到底，這套系統幾乎可以做到管到‘毛細’，而且總部可以隨時掌控全局。”

　　吳國強表示，大娘水餃2011年員工大概有9000人，銷售做了12.5億，利稅大概在2億左右。地方稅務局來查賬時，他給稅務局展示了這套ERP系統，從物料采購、到門店收支、到集團財務收支，清清楚楚。這讓稅務局也很驚訝，因為“大娘水餃”賬面與實賬上不僅相符，而且透明、清澈。

　　應該說，信息化變革對于所有企業都是一個艱難的過程，在管理界，被稱呼為一場管理的革命，因為它完全擺脫人為因素，所有的管理內容變成有據可查、有據可依和適時監督。吳國強一再表示，大娘水餃要做一家全行業最干凈的公司。如正如其言，那么在外界認為“最不靠譜”的餐飲業中，大娘水餃將樹立一個新的標桿，由此對整個產業帶來長遠的影響。

by 中人網