搭起人才梯隊

　進(jìn)入2008年，國內(nèi)電器連鎖行業(yè)的擴(kuò)張步伐似乎出現(xiàn)了放緩的跡象，然而多年來以“追趕者”形象示人的蘇寧電器，卻依然“雷打不動”依靠自身開店的模式維持著穩(wěn)健高速擴(kuò)張的步伐。 從2006年開始，蘇寧電器一直能維持每年150家以上的開店規(guī)模，要維持這些店的良好運(yùn)營，究竟依靠什么？顯然，信息化、 物流 方面的領(lǐng)先為蘇寧的高速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，不過，在從“象牙塔”里走出來的蘇寧電器總裁孫為民看來，最重要的是公司在過去18年中形成了完整的人才梯隊培養(yǎng)計劃。

　　到2008年，蘇寧電器的“1200大學(xué)生工程”已經(jīng)進(jìn)行到第六屆，此外，蘇寧電器提出的“百名店長工程”、“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”、“中高層管理梯隊工程”，還有2005年底推出的管理層“造富工程”，這一系列工程使蘇寧電器形成了國內(nèi)電器連鎖行業(yè)最穩(wěn)定、積淀最深厚的人才隊伍。而作為蘇寧電器總裁，孫為民對蘇寧的人才發(fā)展戰(zhàn)略了如指掌。從他的口中，我們才能了解到完整而細(xì)致的蘇寧人才戰(zhàn)略，讓我們一起走進(jìn)他眼中的蘇寧。

　　超前的人才布局

　　在 北京 師范大學(xué)讀了七年 心理學(xué) 的我，拿到碩士學(xué)位后回到了南京理工大學(xué)教書，在這里一呆就是10年。正因為在大學(xué)教書期間對多方面知識的涉獵，我成為了一個“雜家”。一個偶然的機(jī)會，我被介紹給當(dāng)時國內(nèi)最權(quán)威的空調(diào)媒體做顧問，由此開始和空調(diào)業(yè)結(jié)緣。

　　1996年，在張近東董事長的邀請下我開始擔(dān)任蘇寧的企業(yè)顧問，兩年后成為蘇寧家電(集團(tuán))有限公司總經(jīng)理助理。1996年的蘇寧正陷入困境，之前蘇寧作為主做空調(diào)的區(qū)域性電器批發(fā)商，日子很好過，每年能賺到上億元的利潤。但是1996年后，隨著空調(diào)市場的第一次萎縮和利潤下降，空調(diào)生產(chǎn)商開始對蘇寧進(jìn)行限制，而蘇寧發(fā)展初期的渠道也開始不穩(wěn)定。

　　被動的局面讓我們決定轉(zhuǎn)型，那就是向全國性電器連鎖發(fā)展，但是在擴(kuò)張過程中，我們發(fā)現(xiàn)最大的問題就是人才問題。當(dāng)時蘇寧電器每年只新開十幾家店，已經(jīng)開始感覺到電器連鎖需要高素質(zhì)的專業(yè)化人才，蘇寧做空調(diào)批發(fā)商期間的人員配置已經(jīng)不能滿足這方面的需求。

　　于是2002年10月，公司根據(jù)“自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔”的用人方針，啟動“1200工程”。按照計劃，蘇寧電器將在全國范圍內(nèi)招聘1200名2003屆大學(xué)畢業(yè)生，目標(biāo)在于通過全面系統(tǒng)的培養(yǎng)，讓應(yīng)屆大學(xué)生在2-3年左右的時間內(nèi)，成長為集團(tuán)中層管理團(tuán)隊的核心骨干，成為蘇寧未來發(fā)展的中流砥柱。

　　最初很多大學(xué)生對蘇寧并不了解，第一屆的招聘并不順利。但是2003屆“1200工程”取得了成功，在2004年這部分大學(xué)生很多已經(jīng)成為主管甚至部長，之后部分進(jìn)入了更高的位置，這為蘇寧電器2004年開始的高速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，也吸引了更多大學(xué)生加入蘇寧的陣營中。到今年4月，我們的“1200工程”已經(jīng)是第6屆了，這意味著過去5年有7200名大學(xué)生進(jìn)入了蘇寧的各個崗位。

　　2005年，為了適應(yīng)電器連鎖行業(yè)的激烈競爭，蘇寧電器的內(nèi)部會議一直在強(qiáng)調(diào)速度，“用百米速度跑馬拉松”等極端口號也是這一時期提出來的。公司內(nèi)部一直在抱怨擴(kuò)張的速度太慢，但是當(dāng)年蘇寧也只開出了80多家店。到了2006年，隨著各方面人才的到位，蘇寧輕松完成了200家店的開店計劃，其中10月1日當(dāng)天全球52家店同時開業(yè)，創(chuàng)造了國內(nèi)電器連鎖的開店記錄。

　　2007年和2008年，蘇寧沒有進(jìn)行大型并購，但是依靠自身開店依然維持了比對手更高的開店速度，顯然，2002年的那次人才超前布局至關(guān)重要。

　　三大人才工程

　　可以說蘇寧的人才戰(zhàn)略這一步是走對了。在2004年蘇寧、國美等電器連鎖巨頭紛紛 上市 融資后，這些企業(yè)也就從傳統(tǒng)家族企業(yè)演變?yōu)楣娀纳鲜泄尽：髞黼S著永樂加入全國性擴(kuò)張的行列，電器連鎖行業(yè)的競爭日趨激烈，2005年到2006年，全國范圍的店面數(shù)量增長了一倍。

　　按照行業(yè)的說法，這個階段是電器連鎖企業(yè)的“搏傻”階段。由于大家紛紛快速擴(kuò)張，原來的管理人才，如店長、采購經(jīng)理等都嚴(yán)重匱乏，于是其他家電連鎖企業(yè)更多是從傳統(tǒng)渠道或競爭對手處挖人。然而這種“高薪挖人”的模式卻帶來了不少問題。這些挖來的員工往往缺乏對 企業(yè)文化 的認(rèn)同，他們更多的是為了金錢而來，“撈一把就走”的心態(tài)，讓他們在崗位上往往采取不負(fù)責(zé)任的做法。比如與供應(yīng)商的對口人員勾結(jié)，或者利用公司的漏洞來撈錢，而且很多呆兩三年就走人。這一方面惡化了電器連鎖與供應(yīng)商的關(guān)系，另一方面讓電器連鎖在高速擴(kuò)張中埋下了地雷。

　　蘇寧2005年為了擴(kuò)張也曾大規(guī)模進(jìn)行類似的招聘，但是后來我們發(fā)現(xiàn)，我們2003年開始儲備的人才要比這些社會招聘來的員工的忠誠度更高，因此我們到現(xiàn)在仍然以培養(yǎng)和儲備自己的人才作為主要的人才機(jī)制。

　　“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本”是蘇寧總結(jié)的選才標(biāo)準(zhǔn)。蘇寧在重視考評求職者的專業(yè)能力的同時，非常注重職業(yè)素質(zhì)的考核。蘇寧需要積極進(jìn)取、執(zhí)著有斗志、務(wù)實(shí)敬業(yè)、腳踏實(shí)地、有團(tuán)隊精神、有強(qiáng)烈責(zé)任感、有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人。此外，蘇寧的用人原則是“大膽提拔、不拘一格”，只要認(rèn)同、融入蘇寧的企業(yè)文化、為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，不論老員工、新員工，還是剛畢業(yè)的大學(xué)生，都要大膽任用。別的企業(yè)至少花3年以上時間才能將一名應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)成部門負(fù)責(zé)人，但在蘇寧，工作兩年的應(yīng)屆生就可以成為門店經(jīng)理。

　　在“1200工程”中，大學(xué)生進(jìn)入蘇寧后接受的是一套獨(dú)特的、極富個性的快速人才培養(yǎng)機(jī)制，這個機(jī)制由兩部分組成：一是建立系統(tǒng)化的學(xué)習(xí) 體系；二是提供可施展才能的廣闊平臺。當(dāng)大學(xué)生進(jìn)入蘇寧后，需要經(jīng)過流水線般的學(xué)習(xí) 。首先是一個月的全封閉訓(xùn)練，包括企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)的 經(jīng)營管理 體系、各個部門的工作職責(zé)和運(yùn)作流程、職業(yè)素質(zhì)教育等一系列理論學(xué)習(xí)，還有為期一個月的軍事化訓(xùn)練。之后，他們會被計劃 到公司“4大終端”（即連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心）去輪崗實(shí)習(xí)兩個月，與消費(fèi)者直接接觸。公司計劃 一對一的導(dǎo)師帶教，幫他們完成職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變，同時讓他們盡快了解相關(guān)崗位的職責(zé)要求。

　　除了“1200工程”外，蘇寧還制定了“百名店長工程”、“千名藍(lán)領(lǐng)工程”等有針對性的人才工程。國內(nèi)大多數(shù)家電連鎖企業(yè)均采用“外包模式”的后臺服務(wù)體系，而蘇寧電器一枝獨(dú)秀，走“專業(yè)自營”之路，后臺服務(wù)體系采取“自建”模式。這源于蘇寧啟動的“千名藍(lán)領(lǐng)工程”。蘇寧每年從社會、技校等引進(jìn)幾千名家用電器安裝作業(yè)人員，首先經(jīng)過簡單學(xué)習(xí) ，符合上崗作業(yè)基本要求；其次，通過進(jìn)一步強(qiáng)化學(xué)習(xí) ，使他們掌握一技之長，成為某項業(yè)務(wù)的技師；再次，通過藍(lán)領(lǐng)工程計劃，培養(yǎng)鍛造出一批業(yè)務(wù)精良的工程師。十多年來，蘇寧已培養(yǎng)了七萬多名安裝維修作業(yè)員工，其中，經(jīng)過藍(lán)領(lǐng)工程系統(tǒng)學(xué)習(xí) 的人才已達(dá)到數(shù)千人。

　　高管“造富”計劃

　　上面提到的幾大人才工程，主要是針對蘇寧中層以下的人才梯隊建設(shè)，這是蘇寧電器賴以快速發(fā)展的基礎(chǔ)，但是對于公司的管理層來說又如何呢？可以說蘇寧的管理層是10多年來行業(yè)內(nèi)最穩(wěn)定的隊伍，基本沒有出現(xiàn)過比較惡性的高管離職糾紛事件，原因何在？

　　按照張董事長的說法，作為一個民營企業(yè)，蘇寧在創(chuàng)業(yè)初期更多的是希望通過努力改善自己的經(jīng)濟(jì)狀況，讓大家生活得更好一點(diǎn)，這是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者樸素而實(shí)際的創(chuàng)業(yè)思想。但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，我們深刻體會到，民營企業(yè)小的時候是個人的，大了就是員工的、社會的。在蘇寧逐步壯大后，張董事長個人的財富觀也在變化，他曾表示，員工是蘇寧最大的財富，蘇寧的員工創(chuàng)造著蘇寧的財富和價值，而蘇寧的財富同樣是屬于所有員工的，蘇寧要與員工利益共享，責(zé)任共擔(dān)，共同打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌。

　　從蘇寧電器2002年籌備上市時起，張董事長就主動將個人的股權(quán)比例由100%逐漸稀釋到目前的不及35%，他甚至曾表示過接下來還將進(jìn)一步縮減個人持股，爭取在未來5年內(nèi)打造1000個千萬富翁。現(xiàn)在，張董事長的目標(biāo)已經(jīng)逐步兌現(xiàn)，這兩年關(guān)于蘇寧“集體創(chuàng)富”的故事開始被廣泛傳播。

　　2007年1月，除了之前獲得股權(quán)的創(chuàng)業(yè)元老外，又有34名區(qū)域老總獲得了期權(quán)，2007年全年有超過349萬股蘇寧股權(quán)已經(jīng)分配，并于年底前全部授權(quán)。此次股權(quán)激勵的對象包括公司董事、監(jiān)事等高級管理人員，總部各管理中心、地區(qū)管理中心和子公司部長以上管理人員，各連鎖店店長及其他重要部門負(fù)責(zé)人。此外，張董事長直接提名的骨干人員和有特殊貢獻(xiàn)的人員也可獲得股權(quán)。公司只要求受激勵人員在蘇寧工作兩年以上即可，而且特殊情況下還可放寬年限要求。

　　這次蘇寧股權(quán)激勵的最大特點(diǎn)就是，沒有按照員工在企業(yè)擔(dān)任職務(wù)的高低論資排輩。很多獲得股權(quán)的人是部門副手，而部門正職則未必入圍。在蘇寧2007年初披露的17名獲股權(quán)激勵的人員中，僅有兩人在40歲以上，年齡最小的蘇寧總部采購管理中心消費(fèi)電子副總監(jiān)年僅27歲，即獲得80萬股股權(quán)獎勵。蘇寧的高管激勵在國內(nèi)上市公司中也是范圍最廣的，最終覆蓋范圍將超過1000名，但是這些股權(quán)激勵有業(yè)績附加條件，這些員工只有達(dá)到業(yè)績要求后才能行權(quán)。

　　通過股權(quán)激勵，蘇寧一方面保留了德才兼?zhèn)涞母吖荜犖椋硪环矫嬉渤蔀榱艘患彝该鞯墓娀尽＿@樣一來，通過“金手銬”穩(wěn)住公司的高管隊伍，通過“三大人才工程”建立起與對手長期抗衡的人才基礎(chǔ)，蘇寧電器搭起了自己穩(wěn)固的人才梯隊，為公司的高速發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。（本文由郎朗采訪整理）