雖然是自己堅持有功，不過還得感謝李經理的信任與提攜，老王經常這么想。這幾年，從李經理還是個小主管的時候，老王就一直跟著，任勞任怨，沖鋒陷陣，李經理指到哪里，老王就打到哪里，憑著自己在圈子中的年頭，憑著自己的勤奮塌實，幫李經理做了不少業績，漸漸的取得了李經理的信任，自己也就順理成章的成了李經理的得力助手。李經理年輕有為，紅運高照，經過幾年的基層鍛煉，2007年就被公司任命成了地方大員，老王自然是開國有功，也就順理成章的得到了李經理的重用，升任主管。也就是因為他和李經理之間的這層關系，老王經常琢磨，自己的升職，到底是因為資歷和堅持呢，還是因為和李經理的關系呢?老王琢磨了很久，一直琢磨不透，還有點煩惱。索性就不去想它了，聽李經理的話，做自己的事，肯定不會錯，老王堅信這一點。
老王供職的是個大企業在A市的分公司，經營冰淇淋業務。企業發展的不錯，幾年的運作，就成了行業龍頭之一，A市的銷售工作也是開展的如火如荼，前景廣闊。為了強化渠道控制力，響應總部號召，A市在2004年就建立起了自己的配送訪銷體系。十多個專營配送站，幾千個專營售點，幾十個二級批發商，一萬多個社會售點，構成了一個完善的配送系統;一個銷售主管、三個大片區高級業代、十幾個初中級駐站業務，構成了一個完善訪銷跟蹤系統。老王是渠道模式變革與發展維護的見證者，也是執行者，對這套系統，老王有感情，從李經理手中接過這套系統，老王就感覺擔子不輕，責任重大。這是老王的生命線。做出點亮點，回報李經理的抬愛，證明自己的能力，一舉雙得，這是老王最期待的。如果做不出特點，最起碼也不能讓這個系統出了差錯，這是李經理的發跡之基，領導也是有感情的，老王不敢讓李經理生氣。
老王和李經理交接這個市場的時候，也就是老王容光煥發正式走馬上任的時候，已經是06年的年尾了。雖然之前就知道自己即將被提升，可老王那時候怎么也找不到做領導的感覺，依舊是騎著電動車早出晚歸，盯著客戶進貨，跑著終端檢查，沒有狀態去考慮那些框架性的問題。上任后，老王就是開了幾次業務大會，有一搭沒一搭的布置些工作，同時找找做領導的感覺，還沒來得及用自己的眼光去審視一下這個體系框架呢，銷售的季節就到來了。首先是一年一度的客戶大會，接著就是一波接一波的促銷活動，把個老王忙的徹底忘了最緊要的事情。客戶大會幾百人參加，從準備到結束，忙了10來天;促銷活動形式多樣，時間緊迫，單品消費者促銷、贈品終端促銷、返利通路促銷，你方唱罷我登場，老王帶領著隊伍見招拆招，雖然應付了過來，可留給自己思考的時間實在是沒有。再加上上年尾人員調整時，原來的骨干該升的升，該走的走，留下的，都是對業務不是很熟悉的新手。這些問題都很棘手啊。高級業代不負責大片區了，而是象初中級業務代表一樣，負責具體的配送站了。沒有了助手幫忙跟蹤執行效果，老王依舊象做業務員時一樣，每日 早出晚歸的處理各種事情之后，抽個空閑時間還得跑市場上看看，攤子那么大，十幾個配送站，十幾個業務員，光專營終端就4000多，的確夠老王忙的。每當看到問題，不管大小，老王都會立即與業務員電話溝通，責令解決。不過老王說話比較溫和，再加上早就給人留下了老實人的印象，業務員們經常會和他扯皮，或者推卸責任。老王心想，自己剛上任不久，很多事情還需要兄弟們夠抽起，再說了，以前都是一起做業務的，如果自己表現太強硬，也不太好做人，就讓他們慢慢習慣好了?？衫贤趺黠@感覺時間經歷不夠用，畢竟這將近1000萬人口的城市太大了，靠自己一個小電動車，很難做到面面俱到的跟蹤，但也沒有什么好的解決辦法，只好自己辛苦點了。
到4月份的時候，漫長的啟動期就算過去了。前期在公司各種促銷的拉動下，老王感覺任務完成的還是比較輕松，也算是給領導交了份不錯的答卷吧。同時，通過幾個月的磨練，老王也找到了一點領頭羊的感覺，現在時間也相對充足了，老王就想認真的總結一下前期工作中發生的問題，并對未來的工作找找重心。重心，無非就是個渠道，老王能管到的只有這么多，老王也不愿意費腦筋想其他的。沒有調查就沒有發言權，為了讓自己的思考更科學，更有效，老王決定對配送訪銷體系進行一次調查。說是調查，其實也就是檢查，老王依舊是早出晚歸，走配送站、走二批、走終端。走訪的過程中，老王發現，配送站提的問題不是那么多了，過去自己做業務員的時候，配送站老板一見面，不是說公司產品有問題或者價格有點高，就是公司沒誠信，該兌現的返利還不兌現，要么就是以競品有促銷為理由要支持，現在說的，那些讓人頭疼的問題基本都不見了，變成了和老王一起展望未來了，雖然老王主動要求他們反映問題，他們說話的方式及語氣都不一樣了，反映的問題也變的那么溫和了。不管從哪個站出來，老王都要感嘆一翻品牌的力量和做領導的優越。二批的態度沒有因為老王的升職而發生太大的變化。過去關系好的還不錯，也少不了幾對老王的贊許，過去關系不怎樣的，依舊是橫眉冷對。老王知道這并不是針對他個人的，公司建立的配送訪銷體系的時候，明確的思路就是繞開二批做終端，幾年下來，配送站擠死不少二批，勉強活下來的，也過的比較艱辛，誰愿意被人搶飯吃啊，更沒人愿意退出啊，對公司發點脾氣，老王是可以理解的。但該做的事情還是要做，老王依著自己平易的風格，還是了解到了二批不少的想法。終端的走訪過程中，老王發現，問題不象自己在辦公室里想的那么簡單。
老王發現一個有趣的現象，凡是大面處的專營冰柜，基本上都按照公司的要求保持著標準化陳列，主要品項也比較齊全，生動化工具也基本配備了?？傻搅松鐓^的小街道里，自己的冰柜里卻裝著不少別人家的貨，品項也不齊，甚至一些公司明確要求100%鋪貨的主品也沒有鋪貨，生動化工具就不要提了，有的冰柜還被別的廠家的POP覆蓋了。甚至有的售點在得知老王是公司領導后，還反映說好久沒有看到業務員了。老王心里很不是滋味，大面處的專柜只有不到40%，60%多的都是在小街道里，難道自己剛剛接手幾個月，就要淪陷半壁江山嗎?想到李經理，老王有點害怕。老王決定再看看社會售點的鋪貨陳列情況，社會售點是最能看出配送站和業務員的執行水平的，也是最能診斷出系統毛病的。社會售點的鋪貨和其他主要競爭廠家相比，不相上下，一般在四五個品項。可老王很不滿意，競爭廠家是經銷商運作的，大部分社會售點都是通過二批經營，而且據老王所知，競爭廠家一直以來并沒有大力度的促銷，業務人員配置也比自己的少，暢銷的品項也沒有自己的多，品牌力也沒有自己的強，自己的鋪貨水平怎么就和競爭廠家站在了一個水平上了呢?即使是二批有意見，但配送站不是還可以去協調嗎?協調不成，不是可以直接送貨嗎?老王徹底郁悶了，也發怒了。老王又憤怒的看了幾個片區，情況大同小異。再也沒心思看下去了，就直奔辦公室，悶頭想了一下午，分析總結了一番。老王想，這終端就好比末梢神經，看似表面，反應的卻是實質上的問題，看來問題是出在上游的配送站了。
第二天開了個會，老王指出了問題的嚴重性，并讓各個片區的業務員分析了各自問題的原因。業務員們分析的也不錯，都認識到了鋪貨陳列對于感性消費品的重要性，也把各自遇到的難題講了一番。最后老王總結發言，針對存在的問題，對業務員及配送站提出了如下幾點要求：(一)限期10日內整改，專柜專營。沒有生動化的，要生動化;貼了其他廠家POP的，及時清理;(二)專柜主品鋪貨率必須達到100%以上，社會柜主品鋪貨率不得低于80%;(三)專柜鋪貨品項不得低于14個，社會柜鋪貨品項不得低于8個;(四)業務人員必須按照終端拜訪路線圖，對各類客戶進行定期拜訪，并填寫終端拜訪表;(五)公司將組織專人對以上計劃 進行檢查，不達標者嚴懲。散會后，老王有找了兩個老業務員單獨談了下自己看到的情況，想問問他們真正的原因是什么，兩個業務員都說前些日子太忙了，關注度有所下降，所以出了問題，給點時間就能整理好。老王一看態度很好，沒有推委責任，也只好作罷，等著半個月后的結果了。老王第二天親自走了幾個配送站，強調了終端工作的重要性并對當時存在的問題進行了簡單的口頭通報。配送站態度很好，都承認工作中存在不足，日后一定改正。
轉眼就是20多天過去了，夏季冰品的鋪貨與推廣工作也終于告一段落了，老王就想著該再去市場上走走了。騎上電動車，老王早早出了家門，一頭扎進了社區小街道。檢查結果多少可以給老王一點安慰的就是專柜里面的雜貨品項不象以前那么多了，似乎有那么一點整改過的痕跡，但距離公司的要求和自己的心理底線，還是有很大的差距。老王一口氣看了十多臺，陳列有競爭廠家產品的有四臺，六臺沒有做到標準化陳列，八臺沒有配備生動化工具。老王更生氣了，這明顯就是不把我的話當話嘛。老王當即給負責的業務員去了個電話。業務員在電話那頭表現的很委屈，說自己正在努力做，可前面做好后面就亂了，生動化工具用完了，自己也沒有辦法，哪里有問題，再去整改，求老王再給個改正的機會。老王決定還是要通過罰款來體現一下激勵，也對其他業務員、配送站起一個警示作用。老王也沒再去別的片區，就直接回了公司，出了一個處罰通報，老王這里因為沒有什么具體的考核細則，所以老王就對業務員和相應配送站的失職進行了一個籠統的描述，并分別作出了罰款50元和200元的處罰決定。把決定貼到通報欄上以后，老王隨機給業務員撥了幾個電話，問了下整改情況，得到的答復都比較肯定。老王心想，即使現在說的有水分，等看了這通報，自然會重視。出通報的時候，老王征求了李經理的意見，李經理對老王的做法很是贊賞。老王心里很高興。后來老王還是不放心，又跟蹤了幾次，也發現了不少問題，都相應的進行了處罰，并對問題點進行了現場解決。但老王逐漸的發現，問題絕對不是發幾個通報，罰幾次款就能解決的，罰款多了大家都麻木了，同時，罰的太多，對于團隊的穩定性是大大不利的。老王有點煩惱。
六月天氣很不好，一直陰雨，雖然看著遙不可及的月度任務老王有點著急?？煽吹嚼罱浝硪彩且驗樘鞖獠缓枚被文X袋的樣子，老王就覺得問題也許并不那么嚴重，畢竟天要下雨，誰也沒有辦法。老王索性就輕松了起來，好讓自己疲憊了半年的身心好好放松一下?？煲碌椎臅r候，天放晴了，充分休整后的老王帶著自己的兄弟把握著促銷機會狠狠的沖了一把任務，居然還沖到了70%以上。老王覺得自己的隊伍還是蠻有實戰力的，配送訪銷體系的潛力的確是不可小看的。沖完任務后，李經理說想去看看市場，老王就高高興興陪著去了，哪知結果是高興而去，敗興而歸。老王看到的結果比前些日子他看到的情況還要糟糕。問題百出，大面處的專營冰柜也開始失守了。別的什么鋪貨率、標準化陳列、售點生動化就更不要說了，很是糟糕。結果可想而知，氣憤的李經理用很夸張的動作當場撕下了一張粘在專柜上的“金六福”酒宣傳畫，把老王狠狠的批了一頓，并限期整改。
老王很郁悶，想想自己跟李經理這么多年，李經理對自己也不薄，自己是一直是忍氣吞聲才終于熬上了今天這個位置，結果做的事情還不能叫領導滿意，的確不對，對自己的職業生涯也大大的不利。一種新的壓力油然而生?？勺约汉芘Π?，每日 都是早出晚歸，完成公司計劃 的任務，不停的走訪市場，解決問題，只有在六月才松懈了一下?？墒悄壳暗那闆r明顯不是松懈一個月能導致的啊，當時自己走訪配送站的時候，大家不是都拍著胸脯說沒有的嗎，怎么現在的結果卻是如此慘淡。
問題到底出在了那里?老王陷入了深深的迷茫中......
解決之道，筆者認為首先應該恢復大片區下面分設小片區的格局，遵循“計劃-執行-評估”原則加強監督評估體系建設;其次，在配送站系統中引入末位淘汰機制，強制性克服小老板們“小富即安”的消極思想;再次，打破配送站現存的區域平衡狀態，避免畫地為牢思想的形成;第四，對業務員的考核可適當導入市場建設等內容，避免單純的銷量考核;第五，除銷量指標外，老王應該形成明確的市場目的，圍繞一個核心展開工作;第六，公司應該完善制度建設，對各項工作進行明確的量化，獎懲分明，同時也給團隊一個行動標準;第七，老王作為一個團隊的領頭羊，應該克服李經理的影響，增強信心;第八，老王的工作方式需要改變，盡快樹立自己在團隊中的威信。
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