銷量考核:給你的產品銷量把把脈 (1)

　　當你一味追求高銷量時，是否會因為忽略了與它息息相關的問題而迷失方向：考核“存量”還是“增量”?銷量短期猛增，是福還是禍?是否要關注品項分布?銷量是廠家的“出貨量”，還是消費者的“購買量”?如何突破“銷量封頂”……

　　“存量”與“增量”

　　案例：一家啤酒企業以前的 績效 考核體系是“總量考核”，但在實施過程中發現很多問題：第一，有些成熟市場原本銷量就很高，即使業務員“消極作為”，仍然能獲得很高的收入;而有些薄弱市場由于基礎差，即使業務員“積極作為”，收入仍然不高。“總量考核”體系沒有真實反映業務員的實際付出。第二，業務員為了調到銷量較高的成熟市場，紛紛對老總“公關”，企業內“尋租現象”嚴重。面對上述問題，有人建議：既然銷量不能作為考核的依據，干脆“以過程考核代替結果考核”。結果過程管理實施不到一個月就徹底廢止了，因為這是一個基礎管理很差的企業，根本無力對業務員每日 的工作進行實時管理。

　　診斷：實際上，該啤酒廠銷量有三個來源：第一，歷史形成的銷量。這部分銷量是企業長期投入、長期積累的結果，與業務員本人的工作關聯度不大。如果以這部分銷量作為考核的依據，有“前人栽樹，后人乘涼”的嫌疑。第二，公司投入形成的銷量。當公司把某個市場作為戰略性市場而投入大量資源時，銷量并非業務員的工作所致。第三，由于業務員本人工作所形成的銷量。績效考核，應該以第三部分銷量為主。

　　按照上述思路，可以把總銷量分解為“存量”(歷史形成的銷量)和“增量”(資源投入所形成的銷量和業務員工作形成的銷量)兩部分。對于“存量”部分，業務員所做的工作是市場維護工作。除非銷量已經“封頂”，否則，業務員的市場維護工作在總工作量中只占很小一部分。對于“增量”部分，業務員個人的努力占主導成分，應該構成業務員收入的主要來源。因此，一個“公平”的績效考核，應該是剔除“存量”，以“增量”為主的考核方案。“總量考核”體系之所以不公平，就是因為忽視了市場基礎的差異。

　　從 營銷 管理角度看，“存量”與“增量”的區分也有重要的價值。企業下達的銷量任務中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一樣的。如果業務員的月度工作是第一周開例會，第二周拜訪客戶，第三周處理遺留問題，第四周做促銷沖銷量，管理者就可以判定業務員的工作只能完成“存量”。

　　在計劃 業務員的工作時，最好把完成“存量”和“增量”的工作分開。下面是一家飼料企業按照“存量”與“增量”原理對縣級市場業務員所做的工作計劃 ：

　　目前每個月的銷量60噸，年底要達到120噸/月。60噸/月是當前的存量，今年總的增量也是60噸/月。從現在到年底還有6個月，意味著每個月的增量應該是10噸。

　　每1 000只雞的飼料消化量是1噸，每月增量10噸就要求每月新增養殖量1萬只雞。按每戶平均養殖量2 000只雞計算，每月至少新增5家養殖戶。

　　目前公司在該縣有6家經銷商，其中3家經銷商由于受資金和能力的限制，無力開發新養殖戶。另外3家經銷商雖然還有一定的潛力，但無法滿足每月新增5家養殖戶的要求。因此，業務員要在兩個月內盡快完成新經銷商的布局工作。在經銷商布局完成后，業務員要盡快轉入協助經銷商開發終端養殖戶的工作。

　　每個業務員每月在市場的有效工作時間是24天，業務員要保持60噸/月的存量不下降，每月應該計劃 4～6天的時間做好老客戶的維護工作，其他時間用于開發新經銷商和新終端。在維護老客戶時，可以采取下列循環措施：登門拜訪→電話拜訪→電話拜訪→登門拜訪……登門拜訪和電話拜訪交替循環，既能減少拜訪時間，又不降低拜訪頻率。

　　開發新客戶要用足用活 銷售 政策。開發經銷商要用好公司“一戶一策”的銷售政策，由分公司老總采取“個案審批”的方式酌情給政策。開發終端意向戶可以采取“ 三合一政策”(技術講座+促銷+請客吃飯)。對于老客戶可以采取“促通政策”(廠家和經銷商共同對終端養殖戶促銷)。

　　只要產品質量不出問題，60噸/月的存量只花很少的時間就可以維持。銷售增量的三大來源是：新經銷商帶來的客戶，終端開發爭取的客戶，老客戶“試用改實用”的客戶。做好了三大增量工作，每月達到10噸的增量就如探囊取物。

　　短期看工作，長期看銷量

　　案例：一家企業的銷售經理上任當月，銷售就突飛猛進，老板對經理大加賞識。筆者忠告老板：任何人都不可能在短期內迅速改變市場基本面，銷量短期猛增只能是透支未來銷量的結果。果然，一個月的銷量沖刺，帶來兩個月的銷量低谷。

　　診斷：中國很多企業曾經陷入“考核銷量還是考核過程”之爭。銷量考核的困境在于：銷量與工作之間存在“時間滯后”關系，當月銷量大并不意味著當月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”。過程考核的困境在于：過程很容易被“粉飾”，而且監控過程極其困難。

　　單憑銷量或過程評價業務員都是極端的做法，正確的做法應該是：“短期看工作，長期看銷量”。業務員的工作大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創造條件的工作;另一類是當月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當月銷量，日子混不下去;沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。業務員若對某月銷量“拔苗助長”，必然會花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。

　　業務員當月的工作績效，可能在三個月以后才能體現出來。因此，對新任業務員和新任管理人員的管理和考核，應主要看“是否在做有利于銷量持續增加的基礎工作 ”，只要這些工作做好了，三個月后的銷量自然會上升，而且增長勢頭不易減退。由此可見，目前企業普遍采取以月度計劃為基礎的工作計劃 和銷量考核是不合理的。

　　銷量的“分量”

　　案例：某省兩家年產量都不超過10萬噸的小型啤酒廠，一家的市場范圍雖然很小，只在幾個市縣銷售，但在每個市場都是第一，雖然總規模不大，但大型啤酒廠對它卻奈何不得。另一家的市場范圍橫跨數省近100個市縣，但沒有一個市場銷量能排入當地前三名的。

　　診斷：很多中小企業的主要問題并不在于銷量低，而在于銷量“沒分量”，銷量的穩定性差。在一個縣100萬元的銷量絕對比在一個省1 000萬元的銷量“有分量”。對于經銷商來說，如果廠家的銷量排在局部市場的前三名，廠家在經銷商那里就“有地位”，經銷商就會非常珍惜“經銷權”，會主動與廠家搞好客情關系。如果那點微不足道的銷量對經銷商“可有可無”，廠家不僅在市場沒地位，在經銷商那里也“沒地位”。

　　沒有“分量”的銷量，市場是飄浮不定的;“有分量”的銷量，市場是穩定的。穩定的市場才可以積累。因此，企業的發展壯大并非簡單的銷量擴大，而是“有分量”市場的穩步擴張。

　　銷量結構

　　案例：在一家企業的銷售會議上，一位銷售業績很不錯的區域經理介紹自己“銷量最大的單品占總銷量的比重是60%～70%”。這種數據暗示了市場存在下列問題：所有對手都拿你的主導產品當作主攻對象，都有模仿你的主導產品的跟隨性產品，并且在價格、促銷、包裝等方面總有幾項比你有優勢。而且，這位區域經理一定面臨下列難題：不反擊對手，銷量會下滑;反擊對手，銷量固然保住了，但價格體系可能保不住，或者利潤保不住。事實上，這種產品結構必然導致這樣的問題，企業必須改變產品結構才能解決上述問題。

　　診斷：企業開發市場和維護市場，銷量結構應該有重大差異。開發市場時企業采取進攻態勢，需要扶持一個“龍頭產品”或“主導產品”，靠主導產品造勢，打出聲望，樹立品牌形象，因此主導產品應該盡可能突出，實現“單品突破”。

　　一旦實現單品突破，為了保護主導產品，就應該圍繞主導產品形成“產品集群”，并相應降低主導產品的比重。當然，主導產品比重的降低并不意味絕對銷量下降，而是其他產品銷量的上升。產品集群的形成有四大好處：第一，企業可以拿出部分產品作為“戰斗產品”，即專門攻擊對手，承擔“戰略犧牲品”的重任。第二，形成良好的防御體系。競品對任何一個產品的攻擊，都無法動搖產品集群在市場的整體布局。第三，產品集群可以分攤主導產品的壓力，讓競品攻擊時失去主攻方向。第四，由于競品不可能以產品集群的所有產品為對手，因此，就會有一些競爭不激烈的產品獲得贏利空間。

　　一旦在市場占據主導地位，最佳防守應該是讓競品找不到市場機會。此時，應該建立合理的產品結構。產品結構是產品集群在結構上的升級和組合，產品結構要求企業占領從高端到低端的所有“頻道”，因為競品的突破口很可能就是企業沒有關注的某一“頻道”。

　　從穩定市場、防御對手、增加盈利空間的角度考慮，企業不僅要考核總銷量，還要關注銷量的品項分布，關注銷量結構。

　　警惕虛假銷量

　　案例1：一家食品企業派出大批業務員開發新市場，當月就發展了大批經銷商，銷量普遍“飄紅”。廠家據此判斷，第二個月的銷量會繼續增加，于是分配給業務員的銷量任務持續加碼，生產計劃也相應調整。結果，第二個月的銷量不僅沒有上升，還大幅度下降。銷量經過近兩個月時間才逐漸恢復。
　案例2：一家飼料企業的年銷量只有6萬噸，月銷量穩定在4 000～6 000噸。某年年底花費200多萬元強力促銷，12月份的銷量突破1萬噸。老總在制訂下年度銷售計劃時，以12月份的銷量為基礎，制訂了一個銷量翻番的計劃。結果，第二年元月份的銷量大幅度下滑，只有2 000多噸。

　　診斷：根據短期銷量反推市場基礎，經常會得出錯誤的結論。一般來說，一個市場的正常銷量應該以連續3個月以上的平均銷量作為依據。

　　企業常用的銷量考核指標實際上是廠家的“出貨量”(也可以稱為“毛銷量”)，這并不是消費者的“購買量”(也可以稱為“凈銷量”)。能夠真正反映市場實際狀況的銷量是消費者的“購買量”，廠家的“出貨量”經常是虛假銷量。如果老總以廠家的“出貨量”來判斷市場形勢，就會出現誤判。

　　案例1中，開發新市場所形成的“出貨量”，依照通路流通順序，依次進入一批倉庫→二批倉庫→終端倉庫→終端貨架，每級倉庫的存貨都形成下列結構：最低安全庫存+正常流通量。最低安全庫存和正常流通量構成“存銷量”。因此，經銷商的第一批進貨通常成為通路的存銷量，但廠家卻以為這些貨物都被消費者買走了，以為產品投放市場就很受歡迎，殊不知那只是虛假銷量。真正的市場銷量應該是“廠家出貨量減去通路庫存”所形成的銷量。

　　案例2中的企業，為了突破1萬噸/月的銷量，花費了200多萬元的代價，但幾個月的平均銷量并沒增加，這說明市場基礎沒有發生變化。也就是說，強力促銷只增加了經銷商的當月庫存，對終端購買沒有任何影響。經過這次深刻教訓，廠家改變了銷量統計方式，每月統計3個銷量指標：(1)經銷商繳款后的“開票量”;(2)經銷商開票后的“提貨量”;(3)經銷商提貨后的“分銷量”。廠家要求每個業務員月底都要對經銷商盤庫，詳細了解經銷商的“分銷量”。廠家認為，在無法統計終端用戶的購買量的前提下，經銷商的“分銷量”能真正反映市場的實際消化量，這才是最接近真實的銷量。

　　突破銷量增長的極限

　　案例1：湖南一家縣級飼料經銷商，月銷量達到12噸后就停止增長，即使通過大力促銷使個別月份的銷量超過12噸，但隨后月份的銷量一定會下滑。面對銷量無法突破的困境，廠商均無對策。

　　案例2：河南一家縣級食品經銷商，銷量多年維持在每月20萬元的水平。廠家估計，如果市場做得好，銷量達到每月100萬元都有可能。但是廠家派出多名業務員、銷售主管幫經銷商做市場，也沒能突破。

　　診斷：案例1中的經銷商，實際上是“一個人、一輛車”的“光桿經銷商”，他直接供貨的養殖戶約70戶。作為一個“光桿經銷商”，維護70個終端客戶已經是其工作能力的極限，要想突破銷量“封頂”，就必須學會“招兵買馬”、“帶兵打仗”。

　　但經銷商是“生意人”，不僅不會招人、管人，而且害怕費用高而不愿招人，害怕業務員跳槽成為對手不敢招人。經過診斷，筆者開出的“處方”是：第一階段，廠家先派3～4名業務員協助經銷商突破銷量“封頂”。經過一個多月的“市場快速突破”，月銷量很快突破20噸。第二階段，說服經銷商招聘業務員。由于銷量取得突破，經銷商招人的費用有了可靠保證。廠家替經銷商招聘了3名本地化業務員，把廠家的業務員替換出來。最后，廠家留下一名有管理能力的業務員，替經銷商打理業務，使他成為只會做生意、不善管理的經銷商離不開的“職業 經理人 ”。

　　案例2中的經銷商，筆者拜訪并隨其下鄉鎮送貨后，終于發現問題出在送貨車輛及倉庫管理方面。原來，經銷商只有一輛送貨車，按照5天一個送貨周期，每日 給 30個客戶送貨計算，只能維護150家下線客戶?？墒?，該縣人口高達160萬人，食品銷售終端約800～1 000家，需要6～7輛送貨車才能實現對所有終端的覆蓋。經銷商雖然有資金，卻不敢買車，因為有一輛車時，經銷商要么自己送貨，要么本家侄子送貨，由于是自己人，經銷商從來不盤存對賬。如果招人增加送貨車輛，外人私吞貨款怎么辦?

　　原來，不會財務管理才是這位經銷商“銷量封頂”的問題所在。于是，廠家說服經銷商招聘一名財務人員，每日 裝貨填寫“出庫單”，晚上退貨填寫“退庫單”，每日 “賬款貨三對照”。解決了財務管理問題，經銷商就放心地招聘了“外人”，買了車。終端覆蓋率提高了，銷量自然突破了“封頂”。

　　業務員也經常存在“銷量封頂”現象。例如，新業務員進入市場后，1～2年內銷量增長通常較快，然后就出現“封頂”現象。我們發現，剛進入市場的1～2年內，業務員會發現很多空白市場，做好了空白市場，銷量自然增長。當難度不大的空白市場開發完后，業務員一般不愿開發難度較大的市場，于是就有了“守市場” 的心態，只要銷量不下降就算完成任務，這與初期千方百計做增量的心態完全相反。此時，教育、利益誘導都不易解決問題，最有效的方法之一就是把業務員調離老市場，讓業務員在新市場“進攻”，而不是在老市場“防守”。

　　有些業務員在市場范圍較小時，銷量并不小，隨著市場范圍擴大，工作更辛苦了，銷量反而呈下降趨勢。其實，市場擴大正是業務員銷量下降的原因。因為業務員的時間和精力總是有限的，市場范圍小，業務員就能深耕市場，市場做得細。隨著市場范圍擴大，業務員大量時間花在往返經銷商處的路上和與經銷商的溝通上，深入市場一線的時間反而少了。

　　有些企業采取增加業務員的辦法解決這個問題，但很容易招致老業務員抵制，因為老業務員不愿意讓新業務員“分一杯羹”。對此，應該采取的措施不是增加新業務員，而是給老業務員派“助銷員”，因為助銷員是老業務員的幫手，不存在“搶功”的問題。