大眾集團如何從地區性企業搖身變為全球汽車巨頭

每三個月，大眾集團（Volkswagen）董事會的高管團隊就會從位于德國北部的總部登機，向東南方向飛行1,000英里（約1,609.3千米），來到西班牙巴塞羅那附近的一處秘密地點，在地中海的明媚陽光下審查擬議的新的車型設計。離開沃爾夫斯堡的天氣是件好事，但沒有人會把這一會議當成公款旅游；因為主持會議的，是大眾的首席執行官文德恩（Martin Winterkorn），一位要求苛刻的工程師。要做的工作非常多。大眾銷售 245種不同的車型，分屬10個轎車和卡車品牌，從在西班牙生產的經濟型汽車西亞特（SEAT）到高端的奧迪（Audi）、曼牌（MAN）卡車和公交車，還有售價達到240萬美元、最高端的布加迪威龍（Bugatti Veyron）。每一款乘用車都要經過嚴格的審查，大眾必須確保產品的完美，因為它不經常做修改。除去這些，公司還是甲殼蟲（Beetle）汽車的生產商，生產這款車已經有65年了。盡管經過審查十分細致，大眾仍未能避免犯錯。比如它在今年3月日內瓦汽車展上發布的耀眼的賓利（Bentley）SUV概念車。一篇博客形容這款車看上去像“窮人想出來的富家車”。大眾的一位高管承認：“我們銷售這么多車型，總有決策失誤的時候。”

今秋，大眾將在巴黎汽車展上推出第7代高爾夫（Golf）掀背車，這是公司的漫長設計史詩中的最新篇章。2013版高爾夫預計與1974年推出的那款掀背車基本類似，但是做了很多設計調整與技術優化，肯定會保住它的歐洲最暢銷車的地位。能得到這種預測的大眾型汽車生產商并不多見，而大眾公司卻一貫享有這樣的美談。長期以來，它一直是西歐汽車公司中的老大，現在又是中國和南美市場銷量最大的汽車制造商。在美國，大眾也在迅速起勢，截止到7月，它在美國的銷量已經比上一年增長了30%。從全球范圍來看，大眾去年乘用車銷量增加了100萬輛，超越通用汽車公司（General Motors）和豐田公司（Toyota），成為全球最大的汽車生產商。（同大眾的827萬輛相比，通用汽車宣稱去年銷量為903萬輛，但這一數字包含了在中國的聯營公司五菱銷售的120萬輛，通用并非這家公司的控股股東。）

大眾一直擁有充足的技術資源，在它的50多萬員工中，有 35,000名工程師。它還有穩定的股東基礎：20%的股權為下薩克森州所有。從前，它欠缺的是方向、焦點和緊迫感。直到不久前的2007年，它的稅前利潤率還只有很低的6%，雖說銷量仍有620萬輛。公司當時的增長已處于停滯狀態。為此，文德恩制定了幾項改善目標：到2018年，汽車和卡車年銷量達到1,000萬輛，稅前利潤率達到8%以上。他想讓大眾成為全球贏利能力最強的汽車公司。不僅如此，他還要求大眾成為“世界上最迷人和最具可持續性”的公司。

文德恩將幾個有些矛盾的目標捆綁在一起，取名為“2018戰略”。這個透明的時間表就像給甲殼蟲汽車裝上了渦輪增壓器。2011年，公司取得創紀錄的銷量，稅前利潤率（含一次性利得）也提升到了接近12%。對軟件行業來說，這點利潤率少得可憐，但對汽車行業已經相當不錯了。一位金融分析者以“主宰者”來形容大眾公司。讓工程師與一系列目標對位，改善了勞動生產率和產品質量。最重要的是，它讓大眾得以落實一項車企經常嘗試但很少成功的戰略：用相同的基礎零件生產數十種車型，以不同品牌進行營銷，以此大幅降低工程、采購和制造成本。大眾稱之為“工具箱戰略”。這種戰略把握不好，會造出一大堆便宜車來；可一旦正確執行，就能帶來驚人的效率。

今年將考驗大眾實現這些雄心勃勃的目標的能力。它發布新款高爾夫之時，正值中國經濟放緩，歐洲陷入衰退。同時，它正為小型車推出名為“MQW”的新版工具箱戰略，新的工程和制造流程可以帶來各種差錯。此外，大眾公司還要消化它在今年4月收購的意大利摩托車生產商杜卡迪公司（Ducati）以及預計將年底完成收購的高檔跑車生產商保時捷公司（Porsche）。保時捷去年的銷量為116,978輛，這家生產杰出跑車的制造商在大眾的產品海洋中不過是一條小魚。但它擁有行業領先的營業利潤率，將極大改善大眾的利潤表，并有助于實現“2018戰略”目標中迷人的那部分。

大眾的驚艷復興基本上是由一個人的愿景和另一個人的執行造成的。愿景屬于費迪南·皮耶希（Ferdinand Pi⌒奔馳（Mercedes-Benz）、寶馬（BMW）一爭高下的四輪驅動系統。在擔任集團首席執行官期間，他收購了蘭博基尼（Lamborghini）、賓利，以歷史悠久的品牌布加迪（Bugatti）為名創辦了新的公司，將大眾打造成了一家超級商店。不久前，75歲的皮耶希再次入選大眾監事會，任職5年，同時入選的，還有他的第三任妻子，也就是從前皮耶希家里的保姆。

在于2003年升任公司監事會主席后，皮耶希與他的繼承人、寶馬前高管畢睿德（Bernd Pischetsrieder）發生了爭吵并以自己的門生文德恩取而代之。比起導師，文德恩做起事來更有一貫性，更有條理。他學的是冶金專業，在職業生涯之初為制造商博世公司（Robert Bosch）研發冰箱壓縮機的冷卻劑。文德恩是一位狂熱的足球迷，幾乎不錯過在沃爾夫斯堡的每場球賽，還去看過很多客場的比賽。年輕時，他打過守門員的位置，曾渴望成為一名職業球員。文德恩對《財富》雜志說：“我對汽車和足球總是充滿熱情。”今天，他像守衛球門一樣守衛著皮耶希的遺產，更加聚焦于工程技術與品牌的整合。

盡管增長提速，在國際上不斷擴張，大眾仍然穩固維系著與德國北部一座偏遠城市的聯系，75年前，它誕生在那里。和大眾公司一樣，沃爾夫斯堡也經歷了轉型。它在第二次世界大戰前夕在一片農田上建立起來，多年來只有一片占地2.5平方英里（約6.47平方公里）的廠區以及環繞這片廠區、供5萬名工人居住和生活的區域（沃爾夫斯堡就是為安置大眾汽車廠職工而建造的城市——譯注）。我最近一次去這座城市是在19年前，那時它沒有那些讓底特律看上去像巴黎的各種娛樂、休息場所。收費最高的旅館是一家假日酒店（Holiday Inn），當地的美味是白蘆筍和咖喱香腸。后者是大眾工廠一個部門做出來的一種豬肉腸，上菜時被切成片，放在一盤熱咖喱蕃茄醬里。從這里向東坐火車，一小時就可達柏林。這兩個城市就像位于不同的大陸上似的。

1993年，大眾的情況也不是太好。制造成本高，效率低，產品貴，質量又不好，這些要命的結合讓公司承受著壓力。當時，大眾在歐洲看上去沒有什么競爭力，在歐洲以外甚至更糟。中國還處于增長的初期，在北美，大眾的市場不斷萎縮。1992年，大眾和奧迪在美國的汽車銷量還不到10萬輛，較1970年的57萬輛大幅下滑。集團幾乎難以維持。

今天的沃爾夫斯堡已經得到改造。該市與大眾公司有著非比尋常的親密合作關系。在皮耶希的催促下，大眾投入上億德國馬克和歐元，對市中心的阿勒河兩岸進行開發，建設了一家風格類似于迪士尼未來世界的主題公園，名叫“汽車城”（Autostadt）。公園的中心景觀是一間大堂，每年有數百名顧客到這里提大眾車，他們親眼看著這些車從兩個200英尺（約61米）高的玻璃豎井當中的一個被提取出來。SUV愛好者可以在一個順著河岸蜿蜒的越野場地上試駕兩款車型，而歷史愛好者可以到一座收藏有500輛汽車的博物館參觀。附近的體育館是文德恩最喜愛的足球隊的比賽場地，以公司冠名，公司高管和經銷商占據了公司包箱內價格為325美元的座位。喜歡文化的游客可以去一家有1,000個座位的劇院。大眾每年都會在它的一家工廠搭建這樣一座劇院，舉辦為期6周的音樂演出。運河對面，是大眾擁有的一家麗思⌒卡爾頓酒店（Ritz-Carlton），里面有一家三星級的米其林（Michelin）餐廳，在全德國只有12家這樣的餐廳。

沃爾夫斯堡變得舒適愜意，更多地成為大眾國際計劃的啟動平臺。隨著歐洲市場增長平緩，大眾正聚焦于另外兩個擁有巨大潛力的市場。1985年，大眾先于西方其他汽車制造商進入中國，一直是那里銷量最大的廠家。去年，它在中國交付了226萬輛汽車，今年第一季度的銷售增長了15.6%。盡管中國市場目前有所降溫，但大眾公司并沒有懈怠。它正在那里建設三家新的組裝廠，并在4月宣布了在中國西部建設第4家組裝廠的計劃。這也是公司在西部地區的第一家組裝廠。

大眾對于美國市場擁有同樣雄心勃勃的目標。這個市場已經被它忽視了20年，它必須贏回消費者。公司正在實施正確的長期措施，根據當地喜好調整設計，削減價格，以合算的費用增加在當地產能。分析師計算，大眾在田納西州工廠的工資和福利成本為每人每小時27美元，相比之下，日本在美國的工廠為50美元，通用汽車為60美元。盡管如此，大眾仍要想實現其在美國的2018年目標，仍然必須創下銷量新高：大眾車要做到80萬輛，奧迪車要做到20萬輛，相當于兩個品牌當前總銷量的兩倍。

無論在哪里，大眾都有一個無可比擬的競爭優勢：在實現規模經濟的同時保持品牌認同的能力。這其中的關鍵在于要能用同樣的元件制造不同的車型，同時不讓客戶在意。零件共享做得不好有可能毀掉品牌，通用汽車就出現過這種情況。在20世紀80年代，通用汽車曾以雪佛蘭（Chevrolet）的基本元件生產凱迪拉克（Cadillac）Cimarron和一些“樣子相像”的汽車。一旦做好了，零件共享就是搖錢樹，比如西亞特和奧迪外觀雖不同，但基本部件都是一樣的。

大眾公司是于1993年在皮耶希的領導下開始這項工作的，當時稱為“平臺共享”。在1986年收購西亞特（Seat）和1991年收購捷克斯洛伐克的斯柯達（Skoda）時，大眾在同時生產20種不同的基本車型。皮耶希想通過開發四種品牌都能采用的少量零件設計，將零件數量削減75%，徹底解決不必要的零件數量的膨脹。駕馭公司頭腦頑固的工程師需要時間。大眾公司必須學會如何通過將不同的車身（也是就是“帽子”）安裝在同樣的底盤平臺上，從而在級別類似的車型——如緊湊型和半緊湊型——上實現節省。

在文德恩的領導下，大眾完善了它的模塊化戰略。2007年，公司推出了用于大型車的縱向模塊陣列（MLB），使這家汽車制造商能夠在16款新車上采用相同的關鍵元件（大眾統稱為成套組裝工具）。比如公司現在就能以同樣的零件生產整個奧迪產品線，奧迪與其他小型車品牌的區別在于上部結構的制造：采用“即插即用”的內壓圈制造各種形狀的車身，將多余零件的數量降到最低?？v向模塊矩陣特別有效，使得奧迪車在2011年的利潤率幾乎翻番，超過了寶馬和奔馳。文德恩說：“比起一些競爭對手，我們對待汽車更加用心。”

大眾現在正推出更加雄心勃勃的計劃——用于超過40款小型車的橫向模塊陣列，簡稱MQB（德語是 modularer Querbaukasten）。位于前軸與腳踏板之間的關鍵區域的零件占到了全車成本的60%，通過將這些零件標準化，大眾就擁有了通用的傳動裝置，前軸和轉向、供暖、空調及通風系統。MQB足夠靈活，容得下各種長度的軸距、輪距以及從前無法變動的各種方向盤尺寸，為設計師提供了更大的靈活性。

MQB整合完畢后，可以為700萬臺大眾各品牌汽車提供支持，帶來無與倫比的規模和成本優勢。大眾預計，標準化將使公司的研發費用降低20%，零件成本再降20%，生產周期縮短30%。所有這些因素加在一起，讓法國興業銀行（Société Générale）的分析師認為，大眾每年節省的成本將達30億美元，平均每輛車500美元。

隨著汽車核心戰略的如期順利運行，大眾公司加大了微型車的開發力度，以滿足受高油價困擾的發展中國家消費者的需求。它在不久前推出了Up!，一款“次次緊湊型”汽車，起步價10,000歐元（約13,000美元），這將是相當長一段時間里最便宜的大眾車了，號稱是2012年世界車（2012 World Car of the Year）。Up!的動力是一臺三缸小發動機，排氣量1.0升，盡管加速很不給力，但以我在沃爾夫斯堡的短暫試駕來看，該車的速度能超過每小時100英里（約161千米）。此外，這部車的每加侖里程可達55英里（約88.5千米），這在德國是一大賣點，在德國每加侖汽油價格接近10美元（約合16.7元人民幣/升）。再多花4,000美元，就能買到一輛帶有真皮內飾的Up!，精致程度和高檔車不相上下。

還有一款更厲害的新車可能跑得更遠，目前只知道它的代號是XL1。該車用碳纖維制成，重量不足1,800磅（約816.5千克），宣稱其阻力系數只有驚人的0.186，極為省油。當前最滑的汽車是豐田的普銳斯（Prius），阻力系數號稱是0.25。XL1內置柴油混合發動機，每加侖能跑260英里（約418.4千米）。

文德恩和皮耶希各自開著一輛XL1，到100英里之外的漢堡出席大眾的年會。這款車采用蝴蝶門設計，座位很低，幾乎貼在地面上，里面的空間就像是狹窄的太空艙。65歲的文德恩身材相當勻稱，但他坐上這款車也無法用舒適來形容。對皮耶希來說，就更不好受了。但兩人在把身子從車里挪出來的時候都面帶微笑，還做了個豎起大拇指的手勢。

XL1太另類，不適于量產，因此，大眾計劃一開始只生產幾百輛。文德恩說：“我們從2013年起進行小批量生產，看看客戶反饋，多獲取一些經驗，然后再做決定。”盡管如此， XL1是大眾的技術能力與雄心的象征，是其3.5萬工程師的名片。它肯定不會對公司2018年的盈利目標有什么貢獻，但它讓公司在可持續性的指標上達到了相當的高度，也讓公司變得特別迷人。