美邦如何應對“庫存門”危機？

文/交廣 企業管理 咨詢公司首席專家譚小芳

前言：

自打2010年下半年起，美邦服飾的存貨就開始激增，攀上了18億元，到了2011年一季度則達到最高峰31.62億元，遠遠超過營業總收入20.75億元。美邦服飾花了1年時間，才將存貨降到今年一季度的23.16億元，降幅為26.7%。因此，第二季度僅三個月的時間，庫存就消化掉32%，確實神速。于是，有關美邦服飾虛擬加盟商訂貨以減少庫存的質疑，一石掀起千層浪。

“無論是門店規模，還是知名度，美邦服飾的發展確實很快。盡管近年公司業績穩中有升，但擴張造成的高庫存卻一直作為投資風險被提示著。”在公司高庫存中，產成品一直是大頭。一位業內知情人士對記者透露，在美邦的存貨中，占比最大的就是秋冬裝，主要是2010年底和2011年初積壓的。當時，公司董事長周成建(微博)對經濟判斷比較樂觀，大量擴產，結果2010年出現暖冬，2011年春季又來得晚，所以庫存一下子上升了。此外，美邦推出的新品牌ME&CITY運作不太成功，也帶來一定庫存。

高庫存不但要提取準備金，吞噬美邦服飾利潤，還使得公司現金流變得緊張。自2010年三季報開始，美邦服飾經營性現金凈流入轉為負數，直至2011年三季度才轉正，這導致美邦一度花了很大力氣來減少成本、費用支出，以維持正常經營。盡管美邦的高層一直稱庫存仍在正常范圍，但實際上，公司也在想盡方法積極消化庫存。2011年起，公司計劃在城郊或二三線城市開300家左右的折扣店，用于消化公司庫存。

美邦服飾顯然第一時間關注到了質疑聲。在15日臨時停牌了一天后公司發布了4000字的澄清公告，稱媒體的質疑是嚴重失實。美邦服飾稱，服裝行業由于 零售 季和配發季不匹配，為了滿足 銷售 所需，在零售周期到來前公司根據加盟商期貨預訂合同進行產品預配是本行業基本的運營模式。

據一位不愿透露姓名的研究員表示，一般服裝行業是銷售款到賬、產品發貨后才確認收入，否則違背會計原則。審計美邦報表的是安永會計師事務所，應該不會出大的紕漏。不過，這位研究員也表示，即便美邦的庫存下降到17.5億元，也仍不低，還需要進一步消化。作為一家快時尚公司，公司的流動性管理至關重要。

著名危機公關專家譚小芳老師指出，美特斯邦威迅速做出反應，當日晚間即發布澄清公告，洋洋灑灑4000字的文章逐一駁斥報道不實。對當中關鍵的存貨半年快速消化的問題，美邦解釋，2012年上半年公司直營終端零售體系保持了22%的增長，為降低存貨規模提供了有力支持，而關聯方銷售總額為3.9億元，其對應的存貨減少額約2億元，占公司總銷售成本約8%，對降低存貨規模影響不大。

雖然美特斯邦威發長文自證清白，強調“預先配發”方式是服裝行業基本運營模式，“將庫存壓向加盟商”是服裝行業“行規”。但有業內人士指出，這一說法缺乏說服力，未說清其向加盟商“壓貨”的事實真相。

美邦在公告中還稱“不可能進行ERP出庫和確認收入，更不可能存在所謂‘粉飾漂亮報表的局’”，對這一說法，有熟悉各類財務系統的財務人員表示，不論是跨國公司常用的SAP系統還是美邦所使用的ERP系統，都存在人工調節部分。

“態度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態度不好，再好的方法也會無濟于事。

但不善于 危機管理 ，則讓企業坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無底深淵!“危機管理”告訴你危機預警、危機處理、危機管理的方法，不僅能夠幫助企業在面臨危機時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國古代《兵經一百》里說：“目前為機，轉瞬為機；乘之為機，失之無機。”

古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰場，只有長勝企業家，沒有永勝企業家。企業危機乃至“商海沉浮”，都是經常發生的事，關鍵在于正確應對。因此，危機管理是一門學問，是企業管理不可分割的重要組成。

譚小芳老師指出，隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監督和經濟法規的逐步完善，越來越多的品牌危機出現在公眾的視線當中，而危機發生的頻率、產生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進入了危機高發期。在激烈的市場競爭中，能否預防以及能否在危機發生后成功地進行危機管理，關乎企業的生死存亡。

多年的咨詢顧問與管理實踐經歷，使我目睹了很多的企業觸雷崩潰乃至重傷的事件，如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風波，冠生園的陳餡災難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標，光明的過期奶事件等等。

所有這一切都暴露了企業的危機管理意識淡薄，遠沒有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰戰兢兢”的敏感意識。潛在危機一旦處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業將危機管理納入到企業的戰略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現代企業的健康良性發展之需要。

有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。

任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎?

正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經營中要受到內外環境中的各種不利因素的侵襲，便會發生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發生，現代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機，最終走向成功。

然后又從一個企業的大危機，突然轉變成了行業的大危機，但在行業的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業的大危機和小危機，美邦是否需要抓住這次機遇，重塑企業品牌的機會。