杰克-韋爾奇：GE模式難被復(fù)制

“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)越來越發(fā)達,當年GE的很多成功之道,比如六西格瑪,如今還管用嗎？”2011年9月7日,愛國者數(shù)碼科技有限公司董事長馮軍像一個粉絲一樣在GMC總裁 論壇 上追問杰克·韋爾奇。事后,馮軍告訴《浙商》記者,這個犀利的問題,是他猶豫了很久才向偶像韋爾奇拋出的。此前,他一直在猶豫,這樣直接的質(zhì)疑是不是會顯得不禮貌,但是他又急于想知道答案。據(jù)悉,這或許是韋爾奇最后一次的中國行。

       馮軍的心態(tài)或許能折射出新一代企業(yè)家們對這位有著“全球第一CEO”之稱的GE前董事長杰克·韋爾奇的態(tài)度。一方面,偶像的光環(huán)讓他們仰視;而另一方面,他們也對眼前頗有些“垂垂老矣”的老人和他當年創(chuàng)造的傳奇帝國表示了質(zhì)疑。早在2004年韋爾奇來中國開講的時候,就有企業(yè)家在網(wǎng)上發(fā)帖詢問：花4800元去看一眼韋爾奇,到底值不值？能學到什么？

　　能學到什么？這大概是企業(yè)家們最迫切想要從韋爾奇身上找到的答案。畢竟,對于中國企業(yè)家來說,韋爾奇曾經(jīng)那么可望而不可即。包括張瑞敏、柳傳志等“中國模范生”都曾經(jīng)希望從韋爾奇身上學到點什么。但是在學習的過程中,海爾和聯(lián)想都出現(xiàn)了這樣那樣的問題。“我學不了韋爾奇!”這是柳傳志在細細研究了GE戰(zhàn)略之后發(fā)出的感慨。

　　而學習韋爾奇最失敗、最慘痛的,恐怕是德隆集團的唐萬新。唐萬新一直以GE作為榜樣進行著產(chǎn)業(yè)整合,來打造資本“德隆系”。“德隆只買行業(yè)第一名,如果沒有機會買到第一名,就絕不投資。不是數(shù)一數(shù)二的公司,一般都不在德隆的考慮范圍之內(nèi)。”通過并購,唐萬新打造了長長的產(chǎn)業(yè)鏈,最后深受其累,資金鏈枯竭。德隆崩潰之后,一度對韋爾奇頂禮膜拜的唐萬新痛心疾首地高喊:“忘掉韋爾奇!”

　　而郎咸平也曾提到,韋爾奇是個“過去式”的人物:“韋爾奇是在一個特定的時間、特定的背景下產(chǎn)生的企業(yè)家。在他那個時代,公司大幅度擴張,大量兼并,然后可以得到股市認可?，F(xiàn)在不要說在中國不被認可,即便是在美國也不會被認可。坦白講,韋爾奇時代已經(jīng)終結(jié)了。”

　　韋爾奇真的只屬于“韋爾奇時代”嗎？韋爾奇的成功,在今天,還有多大程度可以復(fù)制？如今的韋爾奇,對于中國的企業(yè)家來說,意義又在哪里呢？

　　當《浙商》記者在由環(huán)球市場集團主辦的GMC總裁論壇上向韋爾奇拋出這幾個問題的時候,他給出了一個相當聰明的回答:“我是可以復(fù)制的,但是GE是不能復(fù)制的。”

　　學什么

　　《浙商》:韋爾奇博士您好!我在您的自傳中看到,您更喜歡被稱為“博士”,而不是“先生”(笑)。我曾經(jīng)采訪過一些中國知名的企業(yè)家,比如柳傳志、張瑞敏,他們都提到了您,并且表示“韋爾奇很難學”。您是可以被復(fù)制,甚至被超越的嗎？

　　杰克·韋爾奇:當然!我是絕對可以被復(fù)制和超越的。比如我覺得,當今世界上最偉大的CEO是蘋果公司剛退休的喬布斯,他就在某種程度上超越了我。當然,我和他是兩個時代的人。(笑)

　　最近我還和朋友在談喬布斯,分析他為什么能這樣成功。我朋友對喬布斯很了解,他說,喬布斯知道什么時候該說“是”,什么時候該說“不”。在這個過程中,他就已經(jīng)進行了取舍,舍棄了那些沒有價值的項目。而一旦他說了“是”,他就會布置好所有的人力物力資源,把全部精力放在最佳的產(chǎn)品和項目上。這是非常值得我們學習的。據(jù)我所知,很多公司的失敗,就是因為他們花太多精力在提高質(zhì)量比較差的產(chǎn)品上,而忽略了他們最好的產(chǎn)品。

　　不過,值得一提的是,我覺得GE模式是不能被復(fù)制的,因為每個公司都處在不同時代,需要做出不同的選擇。比如GE的大量并購、金融化等,在今天就不一定適用于所有企業(yè)。

　　《浙商》:那么對于中國企業(yè)家來說,最應(yīng)該向你學習的是什么呢？

　　杰克·韋爾奇:找到人才,并且留住他們。

　　《浙商》:這個回答似乎和我想象的有點差距。

　　杰克·韋爾奇:確實,這聽起來像個常識,但是,在真正的企業(yè)經(jīng)營中,有哪個企業(yè)家愿意把財務(wù)的經(jīng)營暫時放在一邊,而去好好地擁抱 人力資源 經(jīng)理？據(jù)我了解,在中國,很多企業(yè)家對團隊的質(zhì)量關(guān)注不夠。但往往決定一個公司成敗的,是團隊的質(zhì)量,而不是數(shù)量。這也是我在GE的時候把50%以上的精力都花在培養(yǎng)人才上的原因。

　　就一個團隊而言,如果占總數(shù)25%以上的是“瑕疵員工”,雖然可能不會造成什么生產(chǎn)事故,但卻會給公司發(fā)展帶來滅頂之災(zāi)。所以,對于管理者來說,每一天,你都要保證團隊當中有最優(yōu)秀的成員,不能容許有任何表現(xiàn)不佳或者不好的員工。每一天,你都要與這些糟糕的員工進行斗爭!

　　《浙商》:我記得您在自傳中提到,曾在一個餐館的餐巾紙上寫下了2:7:1原則,這也是您著名的“活力曲線”的重要組成部分。(杰克·韋爾奇認為,一個組織中有20%的人是最優(yōu)秀的,70%處于平均水平,還有10%是表現(xiàn)不佳的。對20%的優(yōu)秀員工,需要激勵;對70%的員工,企業(yè)也要讓他們明白,可以通過自己的努力上升到那20%中去;而對于10%表現(xiàn)不佳的員工,則要毫不猶豫地清理。)這已經(jīng)被很多公司奉為用人的“黃金準則”。但是也有人提出,這種分級顯得有點殘酷,比如日本,就是實行比較人性化的終身雇傭制的。對此,您怎么看？另外,如果企業(yè)里的每個人都非常努力,還要殘酷地劃分出那10%的人嗎？

        杰克·韋爾奇:我10年前就訪問過日本的尼桑,他們雇傭了那么多終身雇傭制的員工,平時看起來很不錯,但是一旦出現(xiàn)了嚴峻的形勢,比如說成本上升的時候,就會變得沒有競爭力。所以我覺得每一家企業(yè),每一天都必須思考怎么樣去尋找更加好的競爭方法。

        至于2:7:1的“活力曲線”,事實上是一個動態(tài)的曲線,每部分包含著具體哪個人一定是在不斷變化的,而2:7:1也不一定是最佳比例。但作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者,必須隨時掌握表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的那部分人,以便做出準確的獎懲措施。

　　正如公司應(yīng)該把財力物力大量集中于最優(yōu)秀的產(chǎn)品一樣,公司也應(yīng)該更多地把目光放在優(yōu)秀的20%的人身上,更多討論怎么樣讓他們做得更好,讓他們有更為卓越的表現(xiàn),而不應(yīng)該去糾結(jié)最差的那10%怎么辦。

　　《浙商》:您剛剛一直在提公司如何去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。但一個事實就是,再優(yōu)秀的公司也可能遭遇人才流失。這時,公司管理者應(yīng)該怎么辦？

　　杰克·韋爾奇:管理者要確保公司的每一個工作崗位都有2-3位潛在候選人。這樣,一旦有人被提升或者離開公司,都能確保以最快的速度將勝任的候選人填補到空缺當中。作為CEO,你每日 要做的,是和你的團隊耳鬢廝磨,了解他們的方向。每日 都要考慮這些事情,而不是僅僅盯著項目和產(chǎn)品。

　　傳統(tǒng)法寶過時了嗎

　　《浙商》:您曾被稱為“六西格瑪杰克”,而六西格瑪也是GE的成功秘訣之一。但是,在今天這樣的網(wǎng)絡(luò)時代,六西格瑪之類的GE傳統(tǒng)法寶依然有用嗎？

　　杰克·韋爾奇:毫無疑問,網(wǎng)絡(luò)改變了很多事情。但是無論如何,網(wǎng)絡(luò)都是一個手段,我們不可能因為網(wǎng)絡(luò)而放棄一些根本的東西,比如說,產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)不可能成為企業(yè)忽略這些基本東西的借口。

　　網(wǎng)絡(luò)對于我們最大的幫助,就是加快了信息獲取的速度。比如,我聽說一個故事,就是在美國的一個演出活動現(xiàn)場,幾個演員正在進行打鼓表演,但是打著打著,一個鼓就破了。正當全場陷入尷尬的沉默之際,臺上一個演員指著這個鼓說了一句話,令全場大笑:“Made in China !”

　　對于中國制造來說,這顯然是個丑聞。過去,在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候,可能我們要很久才能知道這個消息,但是現(xiàn)在,傳播速度變得很快,我們立刻就可以對自己的質(zhì)量進行反省,尋找問題出在哪里。但是,如果回歸到質(zhì)量這個問題上來,我相信六西格瑪還是非常管用的。

　　另外一個例子是聯(lián)邦快遞。眾所周知它的服務(wù)是非常好的,比如說10點鐘送貨到門,它一定會很按時 ?，F(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò),更便于它來監(jiān)督送貨的準點率,而對于準點率的評估,依然是建立在六西格瑪體系之上的。

　　《浙商》:但是六西格瑪是非常高的要求,尤其對于一些中小企業(yè)來說,可能很難達到。他們想要學習這種GE的質(zhì)量控制體系的話,應(yīng)該怎么做？

　　杰克·韋爾奇:我自己非常喜歡六西格瑪,但這并不表示我就是六西格瑪形象大使或者 銷售 代表(笑)。如果你聘請專門的六西格瑪管理體系公司,請一些專家來,他們會說得比較復(fù)雜,甚至可能要達到工程師的程度,才能掌握六西格瑪?shù)墓芾硪?。這不要說對中小企業(yè),就算對于大企業(yè)的一些部門,比如銷售團隊來說,都很難做到。

　　我個人認為,沒有必要把事情弄得這么復(fù)雜。作為管理者,你應(yīng)該給相關(guān)部門需要的資源和可以幫助到他們的方法,盡量減少生產(chǎn)和服務(wù)中的波動就可以了。波動是魔鬼,一定要控制住它。

　　比較突出的一個例子是索尼。索尼也是使用六西格瑪?shù)?但是它在很大程度上簡化了六西格瑪?shù)膱?zhí)行體系,同時它也有一套適合自身特色的質(zhì)量體系,以更好地幫助它的員工進行產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣。這些,我覺得,無論企業(yè)大還是小都是適用的。

　　《浙商》:您還有一個外號,叫做“全球化杰克”。在您執(zhí)掌GE的時候,它很好地實現(xiàn)了全球化,并且現(xiàn)在依然是這方面的翹楚。目前中國企業(yè)也面臨著國際化的課題,遭遇了不少挫折,包括之前“中國概念”在美國納斯達克的“集體受挫”等。對此,您有什么看法？

　　杰克·韋爾奇:“中國概念”“血染”納斯達克,確實是一個壞消息,沒有人喜歡壞消息。不過,我覺得,不論外部市場對你進行了多么不友好的反應(yīng),有一點是肯定的,就是最終這些都取決于你的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量。

　　對于中國公司來說,他們要改善海外形象,最佳的辦法就是先要去改善他們的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量。這點,中國企業(yè)完全可以向日本和韓國的同行學習。一開始,他們的質(zhì)量也不是太好,但最終都贏得了成功?，F(xiàn)在中國在全球有影響力的品牌并不多,但是這個現(xiàn)象不會持久下去,只是個時間問題。

　　至于并購,其實很多失敗都要歸因于文化方面的問題。在進行并購,尤其是海外并購時,中國公司必須要想清楚了:這可不光是數(shù)額大小,市值大小的問題,而是兩個企業(yè)之間的文化是不是能夠相融合的問題。

　　這里我可以舉個例子:梅賽德斯-奔馳打算收購克萊斯勒,但是他們花了一年的時間進行商討,最后還是決定放棄。這并不是說梅賽德斯-奔馳資金不夠,或者他們不能夠保證收購之后克萊斯勒汽車的質(zhì)量;事實上,正是因為他們不能在一些“軟件”上,比如財務(wù)習慣、 企業(yè)文化 等方面達成一致,最終才做出了這個決定。如果你遇到了這樣的收購,不論誘惑有多大,只有一個選擇:趕快扔掉!