紅孩子三大錯：放棄母嬰大本營、百貨化和高管內斗

　　看到這一幕，許多人想起的是昔日B2C老大風光無限：2007年前后，創立剛三年的紅孩子風頭蓋過當當網，一時間被推上了B2C的頭把交易。幾乎所有人都會相信這家充滿了想象空間的公司會成就一批百萬富翁，許多員工不拿工資日夜奮戰就等著夢想成真的那一刻。

　　時至今日，業內許多人士推測，紅孩子如果不是此次被蘇寧收購，很可能就被京東、當當、天貓等平臺分食以至于慢慢咽氣。“紅孩子連續幾年業績以50%～60%的速度在下滑，并且虧損率極高，最后創始人一個都不剩，市場份額先后被京東、當當和天貓超越，是一家要死不活的‘僵尸公司’。”

　　反差如此之大，許多人喜歡總結原因，自然是眾說紛紜。比較有意思的是，外圍人士與紅孩子內部總結的原因存在很大偏差。為此，億邦動力網聯系到紅孩子多位前任高管，分解出關系紅孩子命運轉折的最核心的三大原因。

　　放棄母嬰大本營：錯失成為最大的母嬰網站

　　紅孩子以“目錄+電話”為 銷售 手段而起家，500個分散在 北京 、西安等地的電話坐席曾經一度讓同行側目。同樣是母嬰賣家樂友和麗家寶貝只能望其項背。“我進這個行業的時候，利潤還有26%左右，可是現在被紅孩子擠壓得只剩下百分之十幾。”

　　彼時紅孩子的勢頭絲毫不輸給今天的京東商城。據易觀國際統計2007年紅孩子銷售額達到1.75億，2008年的銷售額是當當和卓越亞馬遜之和，虧損只有1000萬，這在當時讓許多投行對B2C行業情緒激動。

　　到了2009年，市場競爭環境有所改變，淘寶如日中天，京東年銷售額連續三倍增長，網購對目錄銷售的沖擊人所共識，同樣以目錄銷售起家的服裝公司麥考林在2009年底便開始重點推麥網， 營銷 費用據有些媒體報道有近億元。

　　“有些人說紅孩子從目錄銷售轉電商太晚了，這是不懂紅孩子。實際上，紅孩子2006年就開始做電商，那個時候京東根本還是小弟，好樂買這些后起之秀根本沒出現，2008年就做了1個多億的銷售額，占比公司總銷售十幾個點。”一位不愿具名的紅孩子前任高管對億邦動力網表示，紅孩子做電商的時間不在于晚，而在于沒有花心思做。

　　并且，這位高管認為，2009在年上半年線上母嬰品類市場正好成熟，紅孩子開始重點轉型電商，時間剛好。此時京東商城和當當也還沒開始做母嬰品類。“不能為了電子商務而電子商務，似乎只有在網上下單就是電子商務，把網站作為載體以目錄為廣告就不是電子商務？實際上，在2009年之前，多數媽媽更喜歡目錄銷售，反而不愿意上網買。2009年之后才多數媽媽才開始上網買東西。”

　　“沒有廣告資源支持，甚至連系統才剛剛打通，紅孩子線上業務一年做到1個億，當當全公司在做也只有4個億的銷售額，可見母嬰網上銷售的趨勢多么明顯。但是公司董事會認為母嬰品類已經做到一定程度，需要放開手做百貨。”上述高管告訴億邦動力網，紅孩子決定百貨化之后，把大部分的精力和人力全部用在百貨上，基本停止了對母嬰品類的投入，于是從2009年之后紅孩子的核心用戶逐漸流失。

　　這位創始人認為，紅孩子在母嬰這一核心品類還沒做到足夠強的時候就開始做百貨注定兇多吉少。“大家說，孩子到了三歲，媽媽客戶就會流失。實際上紅孩子很早就在討論如何留住媽媽用戶，所有的產品線都圍繞媽媽來延伸，但是后面路線越走越偏，2007年品類開始擴展到男性用戶為主的3C數碼，什么好賣賣什么，自己的核心品類還沒做好，后面就亂了陣腳。”

　　百貨化過急：繽購網花費巨大 顆粒無收

　　外界總認為紅孩子百貨化路線太晚，在內部人員看來，實際上是走得太急。

　　2009～2010年，紅孩子高層討論最多的問題是定位問題，此時紅孩子成立已經五年時間了。“高層開會，有人認為紅孩子三個字，承載的東西無法太多，只能賣小孩子的東西。所以做百貨的時候，很腦殘地再做一個網站繽購網。”紅孩子母嬰品類的相關負責人對億邦動力網透露。

　　今天回頭去看，紅孩子這一決策顯得十分可笑。“當當和京東百貨化另外建了一個新網站嗎？單獨建一個百貨平臺，客戶從哪里來？繽購做了2年，廣告費就花了1個多億，但是幾乎沒有什么流量。2010～2011年，紅孩子把大部分資金投資在繽購網上，反而把母嬰拋棄了。”上述紅孩子母嬰品類的相關負責人表示。

　　直到2012年年初，紅孩子COO陳爽才做了調整，把重點圍繞母嬰和 女性 產品。“如果不是年初做的調整，把母嬰這一核心品類做好，估計蘇寧也不會買了。”據接近紅孩子高層的人士透露，這是紅孩子后來實際操盤人陳爽也非常慶幸的。

　　實際情況也如上述分析一樣，蘇寧在收購紅孩子的新聞發布會上，幾乎沒有提及繽購網，可見在收購者眼中，百貨的價值遠不如一個做深做細的垂直品類。

　　高管內斗：職業高管引進過早 無人掌舵一盤散沙

　　很少人知道的是，紅孩子在2009年自有品牌就賣得很好。“紅孩子比當當還要早做自有品牌，而且賣得非常不錯，毛利也很好。”

　　后面沒繼續將自有品牌做下去，臺面上的理由是返修和客戶投訴比較多，但紅孩子內部人士認為桌子底下的理由更真實。“自有品牌的投訴比大品牌多也很正常，但是紅孩子母嬰那時歸一位高管把持，誰都無法插手，最后導致內部斗爭，本來一個很好的事情最后也沒做好。”

　　于是，2009～2011年，別人在發展，紅孩子內部卻在進行不停地斗爭，錯過了這個最好的發展時間段。“由于內部人斗爭多，所以大家都只做人不做事。從CEO徐沛欣的角度來說，他在外面的業務太多，沒有太多關注紅孩子的運營細節，下面的高管又無人關注運營，最后一個好的項目也會被做壞。”

　　更可怕的是，斗爭逐漸從少數人延伸至整個管理層。“2008年，紅孩子開始大力引進 職業 經理人 ，這些人一進來就拿高薪，但早期的創業高管卻拿很低的薪水，比如很多分公司老總一開始月薪只有3000，業績沒完成時一分錢都拿不到。后面引進了所謂職業高管，做你的下屬，工資是你的幾倍，承擔的責任卻是你的一半，自然許多老員工心態不平衡。”紅孩子內部人士分析，紅孩子過早地引進職業經理人，而且沒處理好職業經理人與創業團隊之間的關系，是導致內斗升級的核心原因。

　　而此時，昔日小弟京東商城已經成長成參天大樹，2010年營業額達102億，開始百貨化，2011年營業額增至280億，發力開放平臺。并且，當時同行的當當網和麥考林先后 上市 。

　　業績直線下降加上內斗不斷，導致人人自危以謀私利。“最后大家對公司不抱希望了，看不到利益回報的時候，很多問題就浮現出來了，比如腐敗問題，導致部分人只要有腐敗的可能性，能撈就撈。”

　　一棵大樹，當根部都開始出現問題，距離倒下就不遠了。上述紅孩子離職高管透露，實際上2011年紅孩子的銷量遠遠不如艾瑞統計數據。“紅孩子早期積累的用戶基本全部流失了，紅孩子融的錢也全部用光了，現在廣告全部停止了，官網redbaby和繽購網的成交量非常低，實際上主要依賴開放平臺的銷量撐門面。”

　　“如今，紅孩子被蘇寧收購之后，或許他日再殺回馬槍。但，那時的紅孩子寫的不是自己的故事，而是蘇寧的故事了。”紅孩子的早期高管一面慶幸今天的結局，一面又痛惜昔日的奮斗史。

　　現在，誰還會記得紅孩子是第一個自建 物流 、第一個在全國各地建分公司、第一個拿到超過2500萬美金的B2C網站？終有一天，紅孩子曾經創下的許多第一也都會慢慢被人淡忘，就算提及，也只是來日惋惜紅孩子的作料而已。