摩托羅拉：執行失誤埋葬了經典品牌

早已不是秘密，摩托羅拉這家曾經開發出第一部尋呼機和第一款手機的移動通信業的先鋒企業，正處于前所未有的窘境中：當它所開辟的手機市場進入繁盛時期，摩托羅拉卻仿佛風燭殘年的頹敗者，無力回應，也無可回應。

似乎連它自己也不知道自己的未來朝向何處。2008年初，在更換CEO并宣布拆分手機業務時，它幾乎已經決意告別這個曾經帶給它光環與豐厚利潤的業務，但不久之后便是尷尬的退縮：剝離卻不見買家，前來出任手機業務CEO的原高通首席運營官桑杰•賈只好扮演一個曖昧的角色，聯席CEO。

如果說在這之后，桑杰•賈獲得了難得的相對平靜的盤整期，那從2008年8月4日空降至今，他整整一年的喘息時機卻未能點燃任何復興的希望。

根據7月底德意志銀行發布的一份報告，2008年，諾基亞獲得了全球移動終端市場46%的市場份額和55%的利潤，而分別擁有1%和2%市場份額的蘋果公司和RIM，則分別攫取了20%和15%的行業利潤。三足鼎立下，摩托羅拉是當今七大主流手機公司中唯一爆出赤字者，其移動終端部門全年虧損22億美元。

而據尼爾森公司統計，2009年第二季度，iPhone 3G的買家中有29.4%是曾經的摩托羅拉手機用戶，而從三星和黑莓用戶中轉化而來者分別有11%和9%。這被觀者視為一次新老酷手機更迭的明確信號：那些將手機視為時尚符號，并對摩托羅拉的V3手機津津樂道的用戶們，終于喜新厭舊，使用上今天最富時代感的手機iPhone。

某種程度上，摩托羅拉復興之難，間接說明了它崩壞之重。這家一度擁有全球30%市場份額，并堪稱掌握著21世紀第一款超級明星手機產品的公司，兵敗如山倒的速度和程度對于投資者和同行都堪稱莫大的教訓：市場份額、熱賣產品和逾七十年積累的品牌竟然如此不堪一擊。

該從摩托羅拉那里學到什么教訓？這并非一個易于回答的問題。稍不小心，它就變成了一個后知后覺的管理學理論盤點。但摩托羅拉的故事又是那樣的值得回顧：一家幾乎找到了點金術的公司，在一系列妥協中變得似是而非。

迷戀市場份額

從2004年以來，摩托羅拉得到的一切，和它隨后失去的一切，幾乎只因為一點：那部名叫Razr V3的手機。

2004年之前，這家老牌電信設備公司已經陷入了虧損，亦淪為全球手機公司第三。但當年11月，隨著V3的推出，一切風云突變：5個季度狂賣5000萬部V3系列手機的成績讓它將全球手機市場占有率從兩年前的13.5%上升到22%，利潤則在2005年一年中提升了198%。

而且，V3給摩托羅拉帶來了無與倫比的“光環效應”，一時間，摩托羅拉成為許多市場最時尚的品牌。而從2004年到2006年，摩托羅拉的手機出貨量從2530萬臺飆升至6570萬臺，從2005年開始，幾乎每個季度的手機銷量都有500萬臺的增長。

這不僅讓2004年1月1日就任公司CEO的愛德華•詹德一朝成名，更給公司內部一種前所未有的豪邁雄心：他要成為手機 銷售 第一集團的執牛耳者。2005年，他在公司內外宣布，希望在1000天之內就趕超老對手諾基亞。

但當時外界并不知曉，摩托羅拉并沒有真正最好這一準備，甚至詹德本人也是如此。在詹德離職后，在摩托羅拉的一次全體員工大會上，有人問道，“如果在1000天之內我們沒有達到目標，會掉腦袋嗎？”詹德半開玩笑地說：“我并不是設定目標的人，那至少我不會腦袋搬家？”

在缺乏明確的持續戰略下，摩托羅拉的選擇其實相當有限，其中之一就是不停降低V3的價格，來換取市場份額。推出僅兩個月，這款原價達450美元的手機就跌破了400美元價位，又只用了一個月，就跌破300美元。

當然，降價在手機業并非罕見，即使今天勢如破竹的iPhone，也在發布一年之內從599美元定價調低至499美元再到399美元甚至199美元。但這背后的差異是，蘋果在給iPhone降價的同時，一方面和其合作運營商更新著合作方式—從運營商只享受無線收益的分成到由運營商批量采購后進行手機補貼，即蘋果本身并沒有因為這些售價的變化而收入受損—另一方面不停豐富其“護城河”，及iTunes App Store和me.com，兩個能夠幫助蘋果獲得更多收入，且增強用戶黏性的互聯網服務。

而摩托羅拉在降價時卻后繼乏術，除了豐富手機的顏色，就是和D&G這樣的高檔服裝品牌合作推出限量版本。但歸根到底，這些只是銷售上的小小噱頭，主流的消費者始終是價格敏感的，他們在V3的降價中得到了自己夢寐以求的產品，卻也逐漸讓這個品牌的含金量降低。

事實上，摩托羅拉對于市場份額的追逐已經讓它喪失了對品牌的維護意識—格外糟糕的是，V3又給它造成了一種品牌空前強大的感覺—它投資數十億來開發低價手機市場，讓很多消費者逐漸將它視為 零售 價為50美元的低端機。雖然在中國、印度這樣的市場，這一價格足夠有殺傷力，但摩托羅拉也就此宣告自己放棄高端品牌的定位。

可想而知，V3的熱潮終有戛然而止時。2007年第一季度，摩托羅拉的災難開始了，他們的手機出貨量從2006年第四季度的6570萬臺，扶搖降至4540萬臺，而此后，這個數字就一直疲軟，直到現在，摩托羅拉在今年第一季度的手機出貨量僅有1470萬部。

無主之地

當然，一個必然會被問及的問題是：為什么摩托羅拉不專注于高端市場？

答案也相當簡單：它當時并不具備提供高端手機的能力。

一個很少被提及的問題是，在過去幾年，摩托羅拉與其芯片供應商的配合并不夠好。在其上一次經濟狀況不佳時，2004年，它將自己的芯片業務剝離了出去，即飛思卡爾。但是，為了保證飛思卡爾的成功，至少保證摩托羅拉的移動終端業務不會在未來拋棄它，它與飛思卡爾簽訂了長期合作協議。其中要求摩托羅拉只能用飛思卡爾的芯片。

這最終被證明是個巨大的錯誤，當飛思卡爾變成一家單獨的公司，且雙方的合同是受保障的，摩托羅拉就沒有能力推動它加大研發，或推出自己需要的解決方案。當德州儀器和高通等芯片商已經推出3G芯片，飛思卡爾仍未有作為—缺乏3G產品一直被看做摩托羅拉失敗的原因之一。

更糟糕的是，沒有人對此負責！沒錯，人們可以指摘詹德，2004年拆分時，他已經擔任了公司CEO，但在2004年他加盟時，此事已經開始，并非他一個人的問題。不過，他應該承擔的責任是，交易的大部分時間里，他從未真正關心過其中的細節，而是交給自己的副手負責。很顯然，一個沒有人直接負責的事情的結果，就是所有人都避免最壞的發生，而不是做正確的事。

但說實話，在3G時代到來之前，芯片問題只是摩托羅拉的一個相對次要的問題。一個更大的問題是，其手機軟件平臺多年沒有改善。幾乎所有摩托羅拉的用戶都知道，它的軟件環境不佳，最明顯的體驗是慢。為什么一個所有人都意識到的問題，摩托羅拉卻遲遲不做改進？

當時摩托羅拉使用的是一個名為P2K的軟件平臺，幾乎所有業內人士都說，它比諾基亞手機的軟件系統落后一到兩年。摩托羅拉內部計劃，它在2006年至2007年將徹底被廢棄。不過，攜V3成就的風雷之勢，它只要在軟件上有所升級，一切就會不同。

摩托羅拉對此并非沒有計劃。2003年它開始打造P2K的替代品JUIX（發音為Juice，意為“果汁”），但這個計劃在2005年停止。接下來，它又開始開發EzX平臺，但隨后轉而青睞Linux-Java，又放棄了EzX。再之后，它又去關注Windows Mobile和Android了。

為什么在操作系統這一無比重要的問題上，摩托羅拉會一而再再而三地上演這一始亂終棄？摩托羅拉內部的決策過程相當說明問題。

在JUIX誕生之初，它就被視為一個顛覆性的軟件平臺，立意固然不錯。糟糕的是，它在誕生之前就被視為了P2K的終結者。而在摩托羅拉這樣一家大公司里，公司政治局面復雜，這種對立就成為了它的巨大阻力—P2K部門正是V3的開發地，當其它的操作系統沒有如期兌現重要進程時，它們就會被V3的開發者們、這些摩托羅拉的功臣施加巨大壓力。據說，P2K的團隊就視JUIX團隊為敵人，也不打算給他們任何支持。

不幸的是，放棄JUIX和EzX并沒有讓摩托羅拉對軟件平臺的緊迫感加強。公司內部從沒有人展現出強硬姿態，要在有限時間和資源里推出一個新的軟件平臺。這讓摩托羅拉儼然成為一個初級評測產品工廠：每次都是對一款軟件平臺的初級開發，未得改變的機會，整個開發方向已經改變，新的構架則帶來新的問題。

這究竟是誰之過？公司最高領導者責無旁貸。所有的軟件開發人員都會近乎本能地維護自己的產品存活更長時間，但必須有人站出來告訴其他人，“長期而言，我們需要一個強大的可靠的操作系統，我們必須放棄一些眼前的利益和成就感。”

可惜，摩托羅拉像其一貫風格那樣，當一樣產品未達預期，它最終想到的是通盤放棄。這一次，它放棄的是整體的移動終端業務。

一家創造了六西格瑪、最先成立技術評審委員會，并且擁有一個能夠保證最佳解決方案的評判標準的公司，何以至此？簡而言之，這是公司政治和責任感缺乏的惡果。技術評審委員會的成員由具有競爭關系的不同團隊中的人組成，而最終決定的解決方案也是公司政治妥協的結果，而非最佳方案。妥協的結果往往會比任何一個獨立工作小組提出的方案要差，即便是一個簡單的軟件任務，也是由所有工作小組以及眾多職能部門的電話溝通共同來決定。要想得出一個解決方案，所有小組都要在聯絡簿內，就算是暫時的，就算最終產品失敗，也要如此。