勁霸：矛盾的“專”與“全”

　　2008年8月，在對原有的標志進行升級進化的基礎上，勁霸擁有了自己全新的標志——“王者歸來”： 一個拳王形象的男人，舉起強有力的臂膀。四年過去，伴隨著勁霸的不斷發展，這個標志性的LOGO在消費者心中的印象已經愈發深刻。

回顧勁霸的發展歷程，2000年之前，基本上可稱為“產品時代”。這一時期，隨著國內消費需求釋放，勁霸得到了快速的資本積累與產能擴張。在規模擴大的同時，勁霸也逐漸找準了自身定位。1991年，經過調研，創始人洪肇明發現夾克這個品類很大眾化，預測其未來發展潛力巨大。自此，夾克開始被確立為勁霸的獨特優勢產品。

營銷 策略上，勁霸大膽地以重金投入“體育營銷”迎合男性消費者的口味。2006年，勁霸以3800萬元巨資將世界杯中央電視臺“射手榜”欄目冠名權納入囊中。體育營銷讓勁霸男裝迅速占市嘗擴大知名度，晉級為中國休閑服裝一線品牌。

戰略布局上，勁霸采取的是以中心城市輻射中小城市的策略。勁霸一方面在經營過程中抓源頭，即保證服裝的設計要跟得 上市 場，保證加盟商獲益；另一方面則在全國鋪設專賣店，搶占市場終端。2009年5月9日，勁霸男裝正式將自己的營銷總部全面遷駐上海，此時勁霸專賣店已經在全國各個盛市、自治區全面開花。

專注于夾克市場，讓勁霸擁有了夾克生產、 銷售 領域的不可替代優勢。但某種程度上，這也為其長期發展帶來了一些弊端。勁霸目前的核心消費群體定位為22歲到32歲的男性“創富主體”，盡管該群體對未來充滿美好的愿景、也擁有勇往直前的信念，但往往當下的消費能力有限。隨著他們消費能力逐漸增強，步入成熟男士行列，往往會逐漸選擇品位更高雅、與之身份更匹配的服裝品牌。從這個角度而言，勁霸在專注的同時也亟需品類擴充。

幾千家店面讓勁霸獲得了“渠道之王”的優勢，但隨之而來的管理難度不容小覷。2008年開始，勁霸每年進行一對一、點對點的店面輔導，旨在強化一套完整的、可操作、指導性強的“千店如一”管理體系。除此之外，內部管理也做出了相應調整，即將各鏈條上的部門重新分割為十幾個“中心”， 聚合一些工作較相近的小部門，并采取中心責任制，設置一位進行跨部門協調統籌的總監。這種方式打破了按照 供應鏈 、營銷鏈、品牌鏈等鏈條將職能相同的部門劃分到同一鏈條下的舊管理方式的弊端，從粗放式向精細化管理邁進。盡管這種方式對勁霸而言裨益良多，但也存在一些問題，例如管理成本的上升、員工需要充足的時間磨合等，勁霸至今仍在不斷磨合、完善之中。

勁霸目前的人才培養方式可歸結為16字：互相溝通，團隊合作、自我發展、培養他人。每年勁霸都會根據公司員工的素質、工作經驗、各部門的業務發展需要等擬出一份學習 大綱。對于部門管理者，要求必須清晰了解本部門每一崗位所必需的任職資格，并由此為依據，客觀評估員工的工作能力及優缺點，包括工作心態是否穩定、工作狀態是否投入等。此外，勁霸還引進了較為合理的考核機制，力求做到“知人善用”、“因崗配人”。通過每周一次的文化活動，增強員工對 企業文化 的認同感以及企業的凝聚力。

盡管勁霸對人才梯隊的培養一直十分重視，但至今仍沒有完全擺脫掉家族企業的影子。據業內人士透露，勁霸創始人洪肇明仍然習慣于親力親為，大部分高層管理人員僅僅是承擔著執行角色，這種管理方式顯然與現代化的企業機制并不匹配。如何在授權與控權之間找到一個合適的平衡點，這不僅是制約“家族式” 企業管理 的難點，也是勁霸未來發展必須要掌握的一門“藝術”。