美邦失速：畫虎不成反類犬

    ZARA在中國有一群極為虔誠的學徒，美邦服飾則是其中最為勤奮的一員。為了學習ZARA，美邦在推出ME&CITY高端品牌后，不計成本地長期堅持大店模式，堅持門店由公司直營，希望通過提升 供應鏈 的效率，改善經營水平并降低庫存。但在這些方面的嘗試中，美邦卻敗下陣來。

    在堅守3年后，美邦高端品牌ME&CITY在上海時尚黃金圈的淮海路店最終選擇了關門大吉。此次關店究竟是源自表面所說的“高房租壓力”，還是美邦多品牌戰略失誤，抑或是快時尚模式在中國遭遇水土不服？

    一線調查

    百億 銷售 ，25億庫存，快時尚“畫虎不成反類犬”

    美邦庫存危機

    寸土寸金的上海淮海路，向來是時尚品牌的兵家必爭之地。而立志打造成中國版“ZARA”的美邦服飾旗下高端品牌ME&CITY，卻在堅守3年后，將其旗艦店從淮海路悄然撤離。

    盡管美特斯邦威服飾股份有限公司（以下簡稱“美邦”）交出了一份漂亮的成績單，其最新公布的2011年業績報告顯示，其全年產生營業收入逾99億元，同比增長33%。然而，站在百億俱樂部門口的美邦，卻遲遲未能解決高端品牌的短板。其2008年推出的針對“都市”消費人群的高端品牌ME&CITY，遲遲未能實現盈利。

    除了推出高端品牌，美邦董事長周成建還將企業轉型的“寶”押在了學習ZARA“快時尚”經營模式上，希望通過提升供應鏈的效率，以改善經營水平并降低庫存。但在這一方面的嘗試，美邦亦不成功。

    ME&CITY盈利難題

    在ME&CITY市場總監周龍看來，淮海路店的關門，主要是因為租金漲得太高，而該商圈的客戶群早已發生偏移，“五六年前和現在完全不同，以前適合大眾的品牌占多數。如今LV、愛馬仕等一線大牌已幾乎擠占了整條街。”

    周龍以“商業秘密”為由，未能告知ME&CITY淮海路店的年租金狀況，但據記者間接了解到，該面積超過2000平方米的門店，與C&A、H&M兩家品牌的門店相鄰，與ZARA的門店隔街相望，全年的租金在5000萬元左右。

    “事實上，多數品牌在該路段開店，盈利預期并不高，而更為在意其對品牌的提升。”一位熟悉美邦的行業人士向記者表示，周成建在2008年創立ME&CITY，此后他將美特斯·邦威（“美特斯·邦威”是美邦集團品牌之一）和ME &CITY分為兩大事業部，為ME&CITY獨立建立了一支從設計師到渠道推廣的團隊。在自負盈虧之后，一直未能實現盈利的ME&CITY資金鏈驟緊，關閉淮海路旗艦店這樣的做法已在意料之中。

    在很多人看來，ME&CITY自推出后，一直在拖累美邦的業績。美邦的2009年第三季度財報顯示，雖然其營業總收入同比增長了7.88%，但凈利潤卻同比減少了57.5%，兩項數據均顯著低于市場預期。周成建當時坦言，他創業15年來，這是公司出現的第一次季度負增長，“把這個財務報表一層一層剝下去，越看我心跳越快。”

    美邦的業績下滑，使得ME&CITY自面世便被推上了風口浪尖。在創立之初，美邦已將2009年ME&CITY的銷售額設定在20億元的目標上，但該年ME&CITY最終只獲得3.5億元的營業收入。2010年，ME&CITY的銷售額增長到6.9億元，但是依然遠低于預期。據記者了解，到目前，ME&CITY仍未實現盈利。

    事實上，直到2011年，ME &CITY品牌依舊未能實現盈利。針對外界有關“美特斯·邦威和ME &CITY將再度合并”的消息，美邦高層回應稱“并不屬實”，并表示，“ME &CITY盈利已在好轉，公司看好其未來”。
   多品牌戰略之失

    作為美邦多品牌戰略迄今為止最為重要的一次嘗試，ME &CITY是由美邦于2008年時創立。區別于美特斯·邦威針對“校園”的定位，ME &CITY目標客戶群的定位從一開始即為都市白領，產品設計及售價均高于美特斯·邦威。

    ME&CITY品牌創辦之初，在被媒體問到“成功的機會在哪里”時，周成建回應說，相比于眾多海外的大眾時尚品牌，美邦對中國市場的了解和研究更加透徹，針對中國市場的發展戰略更為明晰，而國內的同類品牌又不夠強大，這中間就有了需求的空缺。

    博蓋咨詢總經理高劍鋒表示，如果說拼命在全國范圍內擴張店鋪數量，包括確立行業領先地位，是美邦在 上市 前的目標和使命。那么在其上市后，如何向內部管理環節要效益，以及如何提升其品牌附加值，成為擺在周成建面前必須面對的新課題。一家銷售規模上百億的企業，不可能將目光長期鎖定在低價基礎上的三四級市場。

    “美邦當初很快打敗了佐丹奴等若干品牌，但如果缺乏品牌附加值，難保我們有一天會被ZARA或者優衣庫消滅。”美邦高層表示。佐丹奴國際有限公司最新公布的2011年業績顯示，其去年全年銷售額為56.14億港元，較2010年的47.31億港元增長18.7%，已被美邦遠遠甩在身后。

    啟動多品牌戰略，讓品牌向上延伸，成為了美邦上市后，公司管理層的共識甚至是當時的唯一選擇。

    但放眼整個服裝行業，仍鮮見品牌由低往高處成功延伸的案例。中國美術學院張辛可教授表示，國外已有服裝企業向下發展的先例，Prada成功之后推出定位稍低的品牌MiuMiu。或從最高端的“高級定制”，發展出“高級成衣”，直至“普通成衣”。但在低端品牌的基礎上做高端，消費者往往會排斥。

    高劍鋒也認為，盡管ME&CITY在創辦之初，即推出了請當紅美劇《越獄》男主角Wentworth Miller代言的精妙策劃，但在設計與品牌上的不足，導致其遲遲未能獲得目標消費群體的認可。

    高庫存之憂

    但目前美邦所遇到的最大壓力，還非多品牌戰略給其帶來的困擾，而是創下其歷史紀錄的高庫存。美邦2011年三季報顯示，美特斯邦威的庫存為29億元，與其2010年一季度的7億元存貨相比，增長了300%。

    申銀萬國證券發布的最新報告稱，美特斯·邦威2011年底存貨已降至25億元規模，其中估計2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，屬正常運營庫存。但其余超過15億元的貨物皆為過季商品，已占美特斯·邦威32億元凈資產的近一半。

    業內對企業庫存狀態的評定，一般通過庫銷比、庫存周轉率等多項指標去衡量。一個最為簡單的算法是，庫存占當即出貨額的10%左右屬正常，以美邦全年100億元，平均每季25億元的銷售額去衡量，其正常的過季庫存應為2.5億~3億元為佳。對比美邦15億元的過季庫存，其庫存狀況值得擔憂。

    如此高的庫存是如何煉成的？中國第一紡織網首席分析師汪前進認為，這與其對市場的前期調研及追逐快時尚的營運模式有關。

    服裝行業的周期和其他產品不同。一般來說，品牌公司先把下一個銷售季節的款式設計出來，召開訂貨會，專賣店和經銷商到會上選擇自己認為符合顧客要求的產品，然后下訂單，企業再根據訂單和計劃人員的計劃計劃 生產，選擇一個特定的時間上市。

    服裝從設計到推向市場的周期約為一年，但一個系列的產品通常在商店里的出售周期為兩到三個月。因此，如果企業在設計服裝時不能很好地預測和把握新潮流，那么它想要做到控制庫存或是加快資金周轉就會相當困難。

    美邦近年來一直熱衷于學習ZARA的“快時尚”模式，通過建立敏捷供應鏈來提升經營水平，以及有效降低庫存。其推出的ME&CITY品牌，更是在門店形象、直營模式等方面完全拷貝ZARA的快時尚模式。但快時尚模式的核心卻是供應鏈各環節的緊密協作。“畫虎不成反類犬，這使得ME&CITY走向了快時尚的對面。”汪前進說。

    不過美邦高管就此向本報回應稱，相比于美邦100億元的銷售額，25億元的庫存并非太高，他們也正在通過折扣等手段，使得公司的高庫存問題得以緩解。