華為的天花板

    “難道華為會有神仙相助？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？”——華為總裁任正非在華為2011年報“總裁致辭”中的追問，也是外界對華為的追問。

    從4月23日披露2011年財報以來，這家中國最成功的科技公司如履薄冰： 銷售 額323.96美元，僅增長9.1%（過去十年華為的年均增長率為20%－30%）；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現金流28.32億美元，下降42.5%。

    規模減速、利潤下挫、現金流下降，這與2010年逆市高增長的優異表現形成落差，它讓外界產生的聯想就是，華為的發展也觸及天花板了嗎？

    “回顧過去20年的歷史，我們的產品在業內一直處于落后的狀態，但是到現在，我們在很多領域已經沒有追隨的對象或領先者了。”4月25日，華為副董事長、公司輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應了海外分析師關于華為業績驟然減速的追問。他稱，公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續延續下去”。

    徐直軍同時回應稱，利潤下降是華為核心業務從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業網與消費者業務）遷徙必須付出的成本，例如華為在2011年研發投入達到236.96億元，為銷售額的11%，比上年增長34%，為業界最高。徐透露，華為還要把今年的研發開支提高20%至45億美元以支持企業網業務和終端業務的發展。他認為，這是一個“積極的目標”，以此來保障公司今年營收仍然能保持15%－20%的增長。

    這是一個典型的“華為式”天花板問題：一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經到達了行業的珠峰，他未來的增長預期，只能建立在遷徙和轉戰第二、第三戰場上。

    如果回望過去，全球電信設備業早在十年前就已是個沒有“錢途”的行業。

    在這十年中，全球電信設備業規模始終維持在1300億美金上下，幾乎沒增長。吊詭的是，在此間，全球信息產業無論用戶規模，還是業務應用發展都發展迅猛：全球移動用戶數從十年前的5億增長到現在的50億；互聯網用戶從2.5億增長到了20億，都增長了將近10倍！

    也就是說，電信業在這十年間不斷地產生新的用戶，推動信息革命，制造各種新的應用需求，但實際并沒有在設備商市場上產生新的價值。具體到華為、中興兩家公司而言，它們過去十年的增長，并非來自市場的增量，而是行業殘酷的淘汰賽下的“此消彼長”。

    但是，2010年之后，當淘汰賽最終只余下5家企業，當華為已經事實上等于問鼎珠峰（2011年華為銷售額324億美元，比愛立信的329億美元略低，但其利潤為18.5億美元，略高于愛立信的18.3億美元）的時候，后續的想像空間已相當有限。以2011年銷售規模看，華為324億美金、中興139億美金，已占到市場容量的約35%，再往上走很難。

    事實上，進入2011年以來，盡管電信設備行業仍然不斷傳來裁員的聲音，但由5家設備商共同把持的市場競爭格局已事實上進入相對平衡的狀態：此前一直在虧損邊緣掙扎的阿朗2011年營收增長了1.9%，實現了重組以來第一個凈盈利，現金流和經營成本也在顯著改善；壓力最大的諾基亞西門子，2011年實現銷售額140億歐元，增長14%，運營利潤達2.25億歐元，似乎正在重回復興之路。

    華為年報亦顯示，2011年面向全球運營商的業務增長僅為3.0%，為歷年最低，轉型勢在必行。

    華為年報在其“輪值CEO致辭”中透露，僅去年一年，華為新增員工達到了3萬人，為目前全體員工數（14萬）的21%，主要為滿足企業網和終端消費者業務的發展需求——在行業普遍裁員的情況下，人力的高速擴張只是轉型代價的一個縮影。

    業界用“做了是找死，不做是等死”來形容華為手機擴張的兩難，這也是對華為從單一電信業務轉向多元業務經營時的形象比喻。顯而易見的是，華為企業網和消費者業務去年收入分別增長了57%和44.3%，它們是華為業績持續做大的保障，但由此帶來的利潤壓力也不言自明。

    蘋果？思科？IBM？——那些新的假想敵們

    4月25日，面對來自世界各地的行業分析師，徐直軍在被問及華為手機未來前景時，這位一向以直爽著稱的湖南人當即回應，即便華為最后不能從智能手機上賺錢，仍然可以通過芯片組賺錢。“如果我們能夠從芯片中賺到錢，這也很可觀。”徐說。

    一石激起千層浪，海外媒體旋即評論，這意味著華為還要進入移動終端芯片市場，并將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對手。

    這是個敏感而危險的話題，而華為沖破電信“天花板”尋找下一片藍海的努力，還將樹敵無數，就如華為終端董事長余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來圍觀與叫罵。實際上，無論是企業網，還是手機終端等消費者市場，已沒有所謂的“藍海”，華為在每一個市場都面臨著世界上最強悍的對手和殘酷的廝殺。

    首先來看全球企業網市場，這個市場全球大概有600億－700億美金規模，為電信設備的二分之一左右。同時，這是一個利潤高度集中的市場，40%－50%都集中在北美，并且占據60%以上的利潤。但是，北美是一個因為政治、文化等諸多因素，被華為、中興最終證明為“拒絕中國企業”的市場，利潤最高，但門檻也奇高。

    如果排除北美市場、爭奪余下的其它區域市場，那將意味著高成本、低產出的風險，因為與電信市場不同，企業網市場客戶分散、需求千差萬別，何況與北美的大企業相比，其它市場的企業含金量要遠遠低得多。

    除此以外，把持這一市場的公司皆已擁有穩定的行業地位，路由器領域的思科、存儲市場的戴爾、EMC、惠普、IBM，服務器市場的IBM、思科、惠普、戴爾。

    2011年，它們的銷售額分別為：思科 432億美元、IBM1069億美元、惠普1272億美元、戴爾614億美元。而華為的企業網僅91億人民幣，并且還處于虧損的投入期。

    其次是手機等消費終端市場。智能機時代的到來讓這個市場充滿誘惑。過去兩年，由于華為、中興“千元智能機”的闖入，加速了LG、索愛、MOTO的衰退，但“千元機”顯然是一個接近零利潤甚至負利潤的市場，加上今年HTC、三星、MOTO亦已開始反向進軍“千元機”，低端競爭加劇的同時，華為想撼動體量達“千億美元”規模的蘋果、三星在高端的地位，必然是一著險棋。

    但是，這著險棋不走，華為終端亦將無路可走。2011年，華為終端公司收入446億元，除去數據卡、移動固話，手機的銷售額約300億元，以年報公布的6000萬部銷量計，平均每部售價僅600－700元——低端市場只能做量，但根本無利可賺。

    余承東說，按華為一貫的作風，看準的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內部一再強調的所謂“壓強原則”——這足以解釋華為在業務轉型、擴張戰略中的大膽和果斷。

    但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本，挺過多元化后的耕種期，等到收成的一天？

    也許華為真正的挑戰，并非來自近期外界廣泛爭論的“接班人”和華為特色的“輪值CEO”制度，因為所謂“輪值CEO”制度來自華為從2004年開始執行的EMT（核心管理人團隊）輪值主席（COO）制度的演變，過去7年已被驗證為相對可行的管理制度創新。

    華為真正的挑戰或者來自于三方面：

    一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在各大電信巨頭當中，仍然為財務較為穩鍵的公司。只是2010年以來全球金融風暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。正如華為財報“輪職CEO”的預言，華為正在面臨“宏觀環境的挑戰，金融去杠桿化可能發生”。華為人士稱，去年初開始，中國金融業的緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數家商業銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

    二是“全員持股”這項華為獨創的激勵制度的后續作用。華為截止去年底的員工人數為14萬，其中持有公司“虛擬受限股”的人數達到6萬多人，在企業保持相對高速增長時，這項制度的激勵作用無比強大，但是一旦企業增速下降，其作用必然被削減。比如，華為2010年的分紅高達2.98元/股（凈資產收益率達到54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說，在CPI高企、 金融投資 低收益或負收益的當前，該機制仍能有效地綁定員工，但它未來繼續有效的前提必須是，公司能保持持續的增長，并且增長要大于由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。

    三是華為脫身于電信設備商的基因和出身面臨的挑戰。例如面向企業、終端消費者的品牌建設，渠道建設之路能否順利推進？例如如何調和華為“艱苦奮斗”、講求團隊合作的東方式價值觀與個體創新之間天然難以磨合的沖突？

    所以，華為正在努力打破的是兩張天花板：一是局限于電信領域的行業天花板，而另一張天花板，則是企業制度、文化和基因的天花板。