索尼VAIO VPCZ119FJ/S
誰能忘記，索尼曾經(jīng)是多么偉大的一家公司，它給我們的生活帶來過多大的影響？看看它留給世人的東西，很難相信索尼連續(xù)四年未能盈利，剛剛宣布2011財(cái)年虧損64億美元，比預(yù)期高出一倍，公司只剩下15%的資本作為股東權(quán)益（負(fù)債權(quán)益比率達(dá)5.67倍），市值只有10年前的四分之一！
索尼曾是市場(chǎng)締造者和領(lǐng)導(dǎo)者
二戰(zhàn)后，索尼采用德州儀器（Texas Instruments）發(fā)明的晶體管技術(shù)，制造出了大受歡迎的晶體管收音機(jī)，不久這種產(chǎn)品便變得無處不在。在聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫（Akio Morita）的領(lǐng)導(dǎo)下，索尼不斷追求技術(shù)進(jìn)步，公司領(lǐng)導(dǎo)層花費(fèi)了無數(shù)的時(shí)間，從創(chuàng)新的角度來思考如何應(yīng)用這些技術(shù)進(jìn)步來改善人們的生活。熱衷于創(chuàng)造新市場(chǎng)的索尼曾是“消費(fèi)電子領(lǐng)域”的早期締造者和領(lǐng)導(dǎo)者。
索尼不斷改進(jìn)固態(tài)晶體管收音機(jī)，直到超越電子管的質(zhì)量，使高質(zhì)量的晶體管收音機(jī)變得非?？煽亢土畠r(jià)。
索尼研發(fā)了固態(tài)晶體管電視機(jī)，取代了電子管，使電視機(jī)變得更加可靠、運(yùn)轉(zhuǎn)更好、能耗更少。
索尼開發(fā)出了單槍三束彩色電視顯像管，大幅提高了色彩的顯示質(zhì)量（要知道年輕人，電視曾經(jīng)只有黑白色），誘使整整一代人爭(zhēng)相購買。索尼還擴(kuò)大了這種顯像管的尺寸，制造出了更大的電視機(jī)，更加適合較大的住宅。
索尼是錄像帶技術(shù)的早期開發(fā)者，并和貝塔麥克斯公司（Betamax）共同締造了這個(gè)市場(chǎng)，但后來在錄像帶標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)中敗給了JVC（要知道年輕人，我們?cè)?jīng)用錄像帶看電影）。
索尼是研發(fā)攝像機(jī)的先驅(qū)，首次使父母（以及所有人）變成家庭電影制作者。
索尼是研發(fā)獨(dú)立移動(dòng)娛樂設(shè)備的先驅(qū)，其創(chuàng)造的隨身聽首次使人們可以通過盒式錄音帶記錄他們自己的音樂。
索尼是研發(fā)音樂光盤的先驅(qū)，創(chuàng)造了便于攜帶的隨身聽CD機(jī)。
索尼為我們帶來了Playstation，為玩家們帶來了遠(yuǎn)比任天堂更令人興奮的產(chǎn)品，并讓“家用游戲”成為一個(gè)市場(chǎng)。
很少有公司能夠擁有如此成功的一系列產(chǎn)品。有關(guān)索尼管理層會(huì)議的消息顯示，該公司的管理人員把85%的時(shí)間用于技術(shù)、產(chǎn)品和新應(yīng)用/市場(chǎng)，把10%的時(shí)間用于 人力資源 問題，把5%的時(shí)間用于 財(cái)務(wù)管理 。在盛田昭夫看來，業(yè)績(jī)只是做好新產(chǎn)品研發(fā)和新市場(chǎng)開拓的結(jié)果而已，如果索尼做好了，業(yè)績(jī)自然就會(huì)好。索尼以前的業(yè)績(jī)確實(shí)很好。
“日本有限公司”的起源及對(duì)索尼的影響
上世紀(jì)80年代，美國開始對(duì)索尼等公司在產(chǎn)品制造方面的絕對(duì)統(tǒng)治力感到惶恐不安。不僅僅是消費(fèi)電子，還包括汽車、摩托車、廚房電器、鋼鐵等越來越多的市場(chǎng)。政治家們把日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——比如大獲成功的索尼，稱為“日本有限公司”（Japan Inc.），并討論強(qiáng)大的日本通商產(chǎn)業(yè)?。ìF(xiàn)在叫做經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)?。┤绾斡行У胤峙滟Y源來“打敗”美國制造商。即便是在油價(jià)上漲使美國企業(yè)陷入困境的時(shí)候，日本制造商也能夠把創(chuàng)新（通常源自美國）變成非常成功的廉價(jià)產(chǎn)品，從而擴(kuò)大 銷售 和利潤。
那么，索尼哪里出錯(cuò)了呢？
首先是日本全國上下對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的癡迷。上世紀(jì)50年代，愛德華·戴明（W. Edward Deming）為日本確立了生產(chǎn)質(zhì)量和優(yōu)化方面的制度。通過結(jié)合工序改進(jìn)和算術(shù)，戴明說服日本企業(yè)領(lǐng)袖專注于更好、更快和更廉價(jià)。這位美國公民利用戰(zhàn)后日本對(duì)外國資本和外國市場(chǎng)的依賴，使日本 制造業(yè) 執(zhí)迷于美國在上世紀(jì)40年代實(shí)行的工業(yè)化。正是美國的工業(yè)化迅速創(chuàng)造了大量的軍事裝備積累，使美國得以擊敗日本。
不幸的是，這種狹隘的執(zhí)著使大多數(shù)日本企業(yè)領(lǐng)袖缺乏在其他所有領(lǐng)域進(jìn)行研發(fā)或創(chuàng)新的能力。隨著時(shí)間的推移，索尼漸漸變成了為制造而不是為開拓新市場(chǎng)而進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的犧牲品。
VAIO筆記本電腦雖然非常出色，但幾乎沒有屬于索尼自己的技術(shù)。結(jié)果呢，索尼陷入了與戴爾、惠普、聯(lián)想和其他廠商的成本、價(jià)格、制造戰(zhàn)，生產(chǎn)的是廉價(jià)電腦，而非激動(dòng)人心的產(chǎn)品。索尼的產(chǎn)業(yè)策略顯而易見，即專注于制造和產(chǎn)量，而不是努力研發(fā)獨(dú)一無二的、遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品。
在手機(jī)領(lǐng)域，索尼與愛立信展開合作，并最終收購了后者。但索尼還是沒有研發(fā)新的技術(shù)或采取新的舉措來創(chuàng)造極其出色的手機(jī)（像蘋果那樣），而是尋求提高產(chǎn)量，希望制造更多的手機(jī)，在價(jià)格、外觀、功能方面與諾基亞、摩托羅拉和三星展開競(jìng)爭(zhēng)。由于在產(chǎn)品上或技術(shù)上缺乏進(jìn)步，三星憑借非日本制造的更低價(jià)格，徹底打敗了索尼的產(chǎn)業(yè)策略。
索尼推出藍(lán)光格式，在家庭電影方面展開了新的競(jìng)爭(zhēng)，但依然沿用的是產(chǎn)業(yè)策略，即如何銷售藍(lán)光錄像機(jī)和播放器。懷著人們會(huì)采用藍(lán)光的憧憬，索尼沒有出售藍(lán)光軟件技術(shù)，而是保留了藍(lán)光技術(shù)專利，這樣的話就只有索尼才可以制造和銷售藍(lán)光產(chǎn)品（硬件），就像它在MP3領(lǐng)域里所做的那樣。但在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種做法沒有受到消費(fèi)者歡迎，于是藍(lán)光令索尼遭遇損失，對(duì)市場(chǎng)沒有產(chǎn)生多大影響，就像現(xiàn)在已經(jīng)消失了的索尼MP3產(chǎn)品線一樣。
在索尼幾乎所有的業(yè)務(wù)中，我們都可以看到這種產(chǎn)業(yè)策略。比如在電視機(jī)領(lǐng)域，索尼已經(jīng)失去了單槍三束彩色顯像管所帶來的那種技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在平板電視方面，索尼采取了墨守成規(guī)的產(chǎn)業(yè)策略，試圖依靠產(chǎn)量和成本來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但卻令自己損失慘重。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來自于勞動(dòng)力和資金成本更低的國家，索尼的電視機(jī)業(yè)務(wù)在過去八年里虧損了100億美元以上。然而，索尼頑固不化，打算固守其產(chǎn)業(yè)策略，即使虧更多錢也無所謂。
索尼的領(lǐng)導(dǎo)層自愿成為失敗策略的罪魁禍?zhǔn)?/strong>
索尼的管理層為什么會(huì)采取這種策略？正如上文說述，盛田昭夫是創(chuàng)新者和新市場(chǎng)的締造者。但是，盛田昭夫經(jīng)歷過二戰(zhàn)，在戴明之前就形成了自己的 企業(yè)管理 方法。在盛田昭夫的領(lǐng)導(dǎo)下，索尼利用戴明及其美國同行提供的產(chǎn)業(yè)知識(shí)，使索尼的產(chǎn)品比舊有技術(shù)更具競(jìng)爭(zhēng)力。以產(chǎn)品為主，同時(shí)用產(chǎn)業(yè)時(shí)代的策略來降低成本。
但在盛田昭夫之后，索尼的其他領(lǐng)導(dǎo)者像美國塑造的MBA一樣，被訓(xùn)練成了產(chǎn)業(yè)策略的踐行者。按照他們的思想，產(chǎn)品和新市場(chǎng)是第二位，第一位則是產(chǎn)量和生產(chǎn)，不管產(chǎn)品或技術(shù)是什么。他們的基本信念是，如果索尼擁有足夠多的產(chǎn)量和足夠低的成本，那么索尼終會(huì)勝出，不需要任何創(chuàng)新。
到2005年，索尼讓一位外國人管理公司，使這種策略達(dá)到了頂點(diǎn)?；羧A德·斯金格（Howard Stringer）靠經(jīng)營索尼美國分公司而成名。他把美國分公司的3萬個(gè)崗位削減了9,000個(gè)（幾乎整整三分之一），這個(gè)舉措成為了產(chǎn)業(yè)策略的典型例子。在斯金格眼中，公司策略無關(guān)創(chuàng)新、技術(shù)、產(chǎn)品或新市場(chǎng)。
索尼的產(chǎn)業(yè)策略就是把削減成本放在首位，其次才是產(chǎn)品。
斯金格的產(chǎn)業(yè)策略就是專注于成本。盛田昭夫領(lǐng)導(dǎo)下的會(huì)議將85%的時(shí)間用于創(chuàng)新和市場(chǎng)應(yīng)用，而斯金格把“現(xiàn)代的”MBA方法帶入索尼業(yè)務(wù)，最看重?cái)?shù)據(jù)，尤其是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。在上世紀(jì)60年代之后，索尼的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層變成了MBA學(xué)習(xí) 的模范。他們專注于狹窄的產(chǎn)品組合，努力提高產(chǎn)量，避開昂貴的新技術(shù)研發(fā)，希望利用其他人的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模制造，減少新產(chǎn)品的推出以延長產(chǎn)品壽命、模具成本攤銷和運(yùn)轉(zhuǎn)周期，而且總是在尋找壓縮成本的新方法。他們熱衷于壓縮成本，不僅在會(huì)議上褒獎(jiǎng)這種做法，還給予金錢獎(jiǎng)勵(lì)。
因此，在管理索尼的短暫任期內(nèi)，斯金格將不會(huì)因?yàn)橥瞥鲂庐a(chǎn)品而為人所知。相反，他會(huì)因?yàn)樵谝粋€(gè)歷來采取終生雇傭制的公司（和國家）里啟動(dòng)兩波裁員潮而被世人所牢記。如今，索尼的新任CEO為了表示對(duì)董事長斯金格的認(rèn)同，已經(jīng)暗示將通過（你猜對(duì)了）新一輪裁員來應(yīng)對(duì)目前的虧損。這次估計(jì)將裁員1萬人，占員工總數(shù)的6%。斯金格培養(yǎng)出來的新CEO平井一夫在公布前所未有的虧損時(shí)表示，索尼希望用產(chǎn)業(yè)策略來（以某種方法）拯救公司的繁榮之路。
索尼可能不會(huì)破產(chǎn)，但應(yīng)該遠(yuǎn)離索尼
日本的衡平法與美國大為不同。日本企業(yè)的負(fù)債水平通常都高得多，甚至可以在資產(chǎn)價(jià)值為負(fù)的情況下繼續(xù)經(jīng)營。而其他的幾乎所有國家，這已經(jīng)屬于技術(shù)性破產(chǎn)。因此，即使索尼會(huì)申請(qǐng)破產(chǎn)，也不可能會(huì)很快。
但應(yīng)該投資索尼嗎？連續(xù)四年虧損，再加上根深蒂固的產(chǎn)業(yè)策略以及專注于數(shù)字而不是市場(chǎng)的MBA式領(lǐng)導(dǎo)層，我們沒有理由認(rèn)為索尼的銷售或利潤在短期內(nèi)將有所起色。
作為員工，面對(duì)接二連三的裁員，你還希望為索尼工作嗎？“我也是”的產(chǎn)品策略、技術(shù)創(chuàng)新匱乏以及對(duì)削減成本的執(zhí)著使索尼乏味無趣。而且索尼提供的升職機(jī)會(huì)少之又少。
對(duì)供應(yīng)商而言，每次會(huì)議肯定都是關(guān)于如何降價(jià)，反反復(fù)復(fù)皆是如此。
如今的每家公司都可以從索尼身上吸取教訓(xùn)
索尼曾是一家值得大家關(guān)注的公司。它曾是具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)袖，新市場(chǎng)的開拓者。就像如今的蘋果。但索尼的產(chǎn)業(yè)策略和專注于數(shù)字的MBA式領(lǐng)導(dǎo)層使我們現(xiàn)在不得不對(duì)索尼說再見。賣掉索尼的股票吧，還有令人感興趣的其他公司值得留意，還有有利可圖的其他企業(yè)值得投資。
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