許繼集團實施ERP失敗探因

　　1998年初，該公司采用Symix公司（現更名Frontstep公司）的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的 銷售 額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

　　背景

　　許繼在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家 上市 公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”，8個中外(港)合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550余人，占全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司占地面積60萬平方米(以上數據不含天宇電氣)。

　　許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，并取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持一業為主，多元發展的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。

　　Symix成立于1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業從事 企業管理 軟件的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟件技術有限公司，并發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南藥業等本土化用戶。該公司倡導的“客戶同步資源計劃(CSRP)”理念已受到業界廣泛關注并獲得了客戶認可。其Syte Line軟件系統在中國的客戶總數目前已達140余家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃象全面的電子商務解決方案拓展。

　　ERP選型

　　許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過ERP規范業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更準確。

　　ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟件費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉向國內軟件企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之后，許繼覺得國內軟件廠商的設計思路和自己企業開發設計軟件已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟件廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

　　ERP實施

　　從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。

　　到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

　　大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。

　　實施ERP在先，公司結構大調整在后。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。

　　企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

　　診斷

　　許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。

　　第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？

　　第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

　　第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是“一把手工程”，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施？因為軟件流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分坼，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。

　　目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。