國美電器：全生命周期與全過程管理

　在過去480多天的時間里，來自全國1600多家分店、各個部門的累計超過兩萬名國美員工在天津武清經歷了“魔鬼訓練”：遠離市區，3個月休息一天，日以繼夜——能夠實現與供應商“八大協同”的新ERP系統終于在全國范圍內成功上線。

　　“關鍵不在于系統，關鍵是你想用系統來做什么?”負責新系統上線的國美副總裁牟貴先對《中國經營報》記者強調。為此，國美電器付出了巨大的精力。

　　全生命周期管理

　　全生命周期管理不僅可以形成準確的市場預判，確定整體采購數量，還可以根據產品的預期“ 銷售 曲線”進行動態分析，靈活調節進貨價格。

　　“2011年11月底 上市 的一款手機，是以單月銷量2.5萬臺的計劃采購的，從目前銷售數據來看，市場預判準確度非常高。”牟貴先介紹，這是在新的ERP系統之上，通過國美電器的“全生命周期”管理體系實現的。

　　所謂“全生命周期”管理，是指對產品整個銷售周期的表現進行市場預判，并全程跟蹤，比如某個產品的銷售周期為12個月，每月的表現甚至每周的表現如何，都會基于相關的判斷指標量化生成相關數據，企業可據此做出決策，提高經營質量。

　　據牟貴先介紹，在上述管理體系下，國美電器依據的判斷指標既包括宏觀也包括微觀;既關注該產品本身，也要參考競品表現;既有靜態的歷史數據，也有動態的信息更新。

　　比如，針對每一個新產品，國美電器在經營之前會分析其競品的市場表現如何，綜合性價比相近的SKU(單品)表現如何。除此之外，5~6個基本因素的考量也必不可少：廠家人員的激勵有沒有到位，樣機是真機還是樣機出樣(很明顯，前者對銷售促進作用更大)，產品的終端物料，即產品宣傳單頁、海報等是否配套齊備，廠家是否有廣告投放或相關計劃，產品的增值內容如何——提供80個下載軟件的手機比30個的手機對消費者來說吸引力更大。

　　“這些考慮因素都會量化在系統里，只要對應輸入就能得到一個相對準確的數據。”牟貴先說，不過在此基礎上，還要針對非常規的變量進行微調。牟貴先稱之為“推拉式的”采購判斷：系統“推”出一般性的數據，而基于市場變量做出的預判則能“拉”平前者的誤差，“一推一拉，這個數字就準了。”牟貴先說。

　　比如新產品的上市和老產品的下架，勢必會對產品銷售產生影響，價格變動也是一大變量，與供應商的密切溝通保證了這些重要信息的及時獲取。“國美基本上每季度、每月、甚至每周都會跟所有的供應商進行不同內容的交流，比如每個季度會對未來上市的產品和下市的產品做非常詳細的交流;每個月會就產品價格調整互換意見。”牟貴先說。

　　到目前為止，國美電器整體產品中有40%以上比例的產品實現了集中采購，未來會更多。基于強大的市場預判能力，國美電器已經把“集中采購”的觸角從一般產品延伸到了定制化產品。

　　以手機產品為例，先要在現有普通配置的手機基礎上對新品進行定義和定價，比如3.7寸屏幕安卓2.3并且可以升級至3.0版的智能手機，如需配置頂級屏幕成本大約要多出來120元;配備全視角的攝像頭又會貴50元錢等;“逐個定義，定義之后估算成本，成本確定之后再與制造商合理分配利潤。”牟貴先說。

　　接下來就要根據此價格設定確定采購數量。比如某品牌手機的 零售 價格定為1690元，那么首先計算1500元~1800元區間的產品，國美電器一個月、半年的歷史銷售數據是多少，同時綜合考慮該品牌對市場的影響度，加入計算權重;考慮到該商品銷售的生命周期是9個月至1年，那么把市場預期銷售周期定為6個月，盡量降低風險——如此就能計算出新產品未來的市場需求空間，而在此基礎之上，還要假設配套一些必要的銷售因素，給予更強的銷售激勵，又能增加10%~20%的銷售數據。

　　條分縷析的采購計劃，提高了市場預判的準確性。但是牟貴先也表示，“一點風險沒有是不可能的，因此還是要適當保守。”——所有的計算過程都結束了，會把最后的結果再打一個折扣，比如最終數字是13萬臺，那么實際采購量其實是10萬臺。

　　全生命周期管理不僅可以形成準確的市場預判，確定整體采購數量，還可以根據產品的預期“銷售曲線”進行動態分析，靈活調節進貨價格。據悉，目前許多企業都采用移動平均法來進行產品的價格管理——即統一計算庫存金額和庫存數量，得到庫存的平均價格，但這樣算出的結果與實際單位成本偏差太大，而且也會給退貨帶來麻煩。“如果要退一批貨的話，以什么價格退貨就可能引發零供雙方的矛盾。”牟貴先表示。

　　在國美的全生命周期管理中，價格是進行分批次管理，動態調整的：比如一款產品，12月份的批次會設定一個價格，到1月底會有一個銷售情況的統計，銷量、供價、零售價在系統上都會清楚顯示;國美會基于此對產品和內部銷售人員做一個評價和考核，也會把銷售情況與廠家共享，根據信息反饋對下一個批次價格進行調整。

　　“價格是批次管理的，每一批的價格都清晰記錄在案，做到價格清晰，賬目清晰，也做到了利潤清晰。同樣也會成為其他產品定價的有價值的參考。”牟貴先說。

　　內外協同 理順自動補貨機制

　　“分店提供基礎信息，采購部門根據數據進行系統設定， 物流 部門必須隨時響應，把系統生成的補貨計劃落實到行動上。”

　　即便零售商有了準確的采購計劃，如何保證制造商有足夠的制造能力，能夠及時響應產品供應?

　　在產品全生命周期的管理下，國美電器既有中長期的銷售預期，也同時關注每月、每周的分批采購數量。因此，一般國美每次會給供應商提供三組數字：當周的采購量、下周的采購計劃，月底則會提供下月的采購預期，以便使供應商提前準備，做到心中有數。“一次提供三份訂單，這樣就能達到很好的外部協同。”牟貴先說。

　　而對于大批量的集中采購，國美電器至少提前3個月就已和制造商就價格、數量、型號達成了一致，這就使得供應商拿到訂單之后，可以有充分的時間去備料，選擇原材料的價格低點進行采購;協調淡季和旺季的勞動力資源和生產能力，而提前確定的各個區域的配送方案也有助于制造商和物流車隊之間的協同，“通過與供應商的協同作業降低了整個 供應鏈 的內部消耗，降低的成本雙方共享，也讓利給消費者。”國美電器總裁王俊洲指出。

　　目前，在新系統強大的數據共享基礎之上，國美與供應商的對接無時無刻不在進行。據牟貴先介紹，當國美ERP系統成熟后，每一個供應商都有權限登陸系統，獲得自己在國美的銷售、庫存、訂單、賬目往來、結算等基礎數據;其產品在同類市場中的銷售占比，單品表現，以及趨勢變化在內的市場數據;同時還包括客戶對質量和服務的投訴和建議等服務數據——供應商不僅可以主動參與國美的采購預期，還可大致分析整個市場的銷售全景。“既增強了供應商生產的計劃性，又保證了國美電器對商品數量和質量的需求。”

　　零供協同可以保證采購預期的順利完成，不過另一個問題也接踵而至，即便供應商能夠及時補貨，散布在全國的1600多家門店也不一定供求平衡。經常發生的狀況是，在一家門店缺貨的產品，在另一家門店有可能是滯銷品。這樣就造成了雙重損失，“缺貨影響了商品的銷售，而處理滯銷則更加麻煩，費用率平均約占到商品成本的1%個點。”

　　“一般的零售商受制于原系統的阻礙，庫存共享至多只能在區域內實現，不同店面之間調撥手續會很繁瑣。”牟貴先說。而國美實現了庫存共享到門店，使得產品在各個門店、區域之間的無障礙調撥成為可能。

　　首先，由于每家門店的銷售能力和區域特點有別，其庫存周轉時間不同，一般在5~15天左右。有了每家分店每類產品的庫存周轉天數之后，系統就可以據此計算出每日每家門店需要的單品數量，進而進行補貨計劃 ;同時總部會設定區域的合理庫存周轉天數，形成周補貨計劃。就這樣，從門店到區域，從日到周，在提前設定的基礎數據的基礎上，系統就能自動生成補貨。

　　不過，自動補貨聽上去簡單，但真正實施起來卻很復雜，需要店面、采購部門和物流部門等多個部門的通力合作。“分店提供基礎信息，采購部門根據數據進行系統設定，物流部門必須隨時響應，把系統生成的補貨計劃落實到行動上。”牟貴先說。

　　據牟貴先介紹，店面之間的物品調撥每日 都在進行，在考慮高效的同時，也要兼顧經濟性，對不同數量和重量的物品采用不同的調撥方法。“比如說10臺手機，可以直接走托送通道;距離較近之間的門店要聯合配發;同時，除了每日相互調換的商品要做到‘交叉運輸’之外，還要把贈品考慮在內，以充分利用運能。”

　　目前，國美在全國建立了50多個物流中心，在天津、蘇州、杭州、南京等400多個城市建立了400多個分撥配送庫，擁有1000多個車隊。在準確計劃 運能的基礎上，也規定了嚴格的考核體制。“每條線路和車輛都是一一對應，這樣便于內部考核，責任到人。”

　　實時監控 單店單人過程管理

　　“這套系統不僅有助于員工自我了解，更重要的是建立了管理層對銷售數據影響因素的追溯機制。”

　　“新系統能夠實現對單店經營能力的實時監控，做到隨時調整。”牟貴先說這也是這套系統最終達到的效果所在——提高單店經營水平是零售企業的核心競爭力。

　　這聽起來不可思議，不過這對于擁有強大計算能力的ERP系統來說，并不是一件困難的事情。目前，國美電器的每一個單店，每一個單品，每一個單人都建立單獨賬號，因此，每家店、每件商品、每個人的銷售情況都可以實時記錄在案，哪一件商品銷售不暢，哪一家門店表現欠佳隨時可查，并且及時溝通調整方案，精細化達到了前所未有的程度。

　　以單店促銷為例，此前就是總部統一發促銷方案，但具體在單店是否落實，落實情況無法清晰了解和分析，更大的問題則是，單店可利用的資源情況不能一一掌握，因此許多促銷方案與單店的經營狀況不符，對促進銷售并不能起到“對癥下藥”的作用。

　　目前1600多家分店的信息、產品在各家分店、各個區域的表現、走勢在總部的系統上一覽無余，比如某家分店的一件商品一直銷量很好，但從某一天開始卻業績下滑，那么就要及時跟區域團隊進行溝通和對接，找出問題所在，隨后一起研究制定提升方案，如果確定促銷的話，所需贈品資源也由總部統一調撥;或者根據情況調換單店銷售的產品品類和型號。“能夠針對各個分店的具體情況提供針對性的解決措施。”牟貴先說。

　　借助新系統，國美總部不僅對單店的信息了如指掌，對單人的考核也是信手拈來。據牟貴先介紹，此次對人員的定崗和定編做了完整的梳理，每個員工都擁有自己的賬號，在認證平臺中可以查到個人的很多信息：簡歷管理、檔案管理、 薪酬 核算， 績效 表現，這樣的計劃 也應用在廠家促銷人員的管理上。

　　“這套系統不僅有助于員工自我了解，更重要的是建立了管理層對銷售數據影響因素的追溯機制。”牟貴先解釋說，比如某個單品銷售出現問題，先要考慮到門店的原因，而門店亦會逐項自查，其中就包括工作人員或者促銷人員自身的因素，這樣就能做到問責到人。同時對供應商來說，由于能夠對店內促銷員的表現情況進行共享，也有助于其有針對性地提高團隊管理，進一步提高與零售商之間的協同作業。這有利于從人入手，找到影響單店利潤的因素所在。之前每個月才能看到不全面的數據，再去追溯原因也很困難，現在可以實時看哪里出了問題，以便隨時查明，解決。”

　　新系統自2011年11月1日全國上線以來，實現了企業的精細化管理，使國美在管理上能夠更好地把握細節。比如贈品的問題。“之前贈品是否送到消費者手中，是否按規定數量和條件贈送，這些 營銷 活動一方面是加強 現場管理 ，一方面要通過國美呼叫中心進行抽查回訪才能知曉，”牟貴先坦陳，“贈品因個別人的違規無法到達既定消費者手中”的情況偶有發生。而現在，國美在系統上建立了“促銷活動管理”的規則，贈品和商品在銷售的時候就已經自動綁定，開票的時候一起打出，減少了人為隨意操作的機會。

　　同時在商品配送上也提高了服務承諾的準確兌現，“系統把運能和安裝能力已經數據化，能準確定位可以支配的送貨和安裝時間。”牟貴先表示，消費者在購物之后，可以自主選擇配送的時間窗口，而只要系統通過，就能保證配送和安裝的按時 就位。