膠片雙雄的冰火兩重天

柯達與富士，黃色與綠色，膠片時代的一對老冤家，曾經(jīng)主宰全球影像市場，伴隨著數(shù)代人的成長。進入數(shù)碼時代后，兩家傳統(tǒng)霸主同樣遭受過沖擊，但眼下的命運卻截然相反，一家歡喜一家愁。

對于成立130年的影像巨頭柯達來說，輝煌的歷史終于走到盡頭。柯達股價在過去一年累積下跌了88%，目前僅為0.55美元，市值不到1.5億美元。同一個月，富士膠片在拉斯維加斯召開的消費電子展發(fā)布了重量級單電相機X Pro 1，并正考慮投資陷入財務(wù)丑聞的傳統(tǒng)光學(xué)公司奧林巴斯，借此擴大光學(xué)業(yè)務(wù)。目前富士市值將近120億美元，全年營收接近500億美元。

為何柯達和富士走出了兩條完全相反的軌跡，呈現(xiàn)出冰火兩重天的命運？

膠片帶給柯達輝煌的歷史、無限的榮光、巨額的利潤，導(dǎo)致他們遲遲不愿走出這個安樂窩，對數(shù)碼影像反應(yīng)遲鈍以至于被市場所拋棄。

如果柯達不那么沉迷于膠片帶來的巨大利潤，而利用自己的領(lǐng)先技術(shù)，大力開發(fā)數(shù)碼相機業(yè)務(wù)，或許如今的市場仍然是柯達獨大的局面。

而在膠片時代始終被柯達壓著一頭的富士，他們在數(shù)字化道路上則要堅決得多。雖然直到1997年才推出首臺民用數(shù)碼相機，但自從1999年研發(fā)出Super CCD技術(shù)后，富士就一直在大力發(fā)展自己的數(shù)碼業(yè)務(wù)。2002年，柯達產(chǎn)品數(shù)字化比例只有25%，而富士已經(jīng)達到了60%。

與柯達一樣，富士的膠片業(yè)務(wù)也受到了數(shù)碼影響的明顯沖擊。但富士并未留戀昔日的榮光，而是進行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2004年開始，富士大規(guī)模收縮膠片業(yè)務(wù)，進行全球大規(guī)模裁員。

膠片不再是富士的核心業(yè)務(wù)，為了拓展數(shù)碼相機市場，他們大力研發(fā)Super CCD技術(shù)，將相機制造從日本仙臺轉(zhuǎn)移到中國蘇州，以降低成本。富士的CCD具有獨到的技術(shù)優(yōu)勢，而且也是日本乃至全球少數(shù)幾家完整掌握數(shù)碼相機技術(shù)的廠商之一。

命運迥異

傳說列寧曾經(jīng)嘲笑資本家會賣給你吊死他的繩子。這個傳說或許并不真實，但卻包含了一絲真理。資本家經(jīng)常會投資一些破壞他們自身業(yè)務(wù)的技術(shù)。

柯達就是一個絕佳的例子。該公司于1975年開發(fā)了首款數(shù)碼相機，這項技術(shù)以及隨后的拍照智能手機對柯達的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)造成了巨大沖擊，而相機 制造業(yè) 務(wù)也已經(jīng)奄奄一息。

很多人或許不信，當(dāng)年的柯達可以說是那個時代的谷歌。創(chuàng)立于1880年的柯達以先鋒技術(shù)和創(chuàng)意 營銷 而聞名。“快門一按，輕松解決”（You press the button, we do the rest）是柯達1888年的口號。

到1976年，柯達在美國膠卷和相機銷量中的占比已經(jīng)分別達到90%和85%。直到1990年代，柯達一直都是全球五大最有價值品牌之一。

隨后，數(shù)碼影像技術(shù)開始取代膠片，智能手機也開始取代照相機。柯達的收入和利潤分別在1996和1999年達到巔峰，分別為160億和25億美元。分析師普遍預(yù)計其2011年的收入為62億美元。該公司最近發(fā)布的2011財年第三季度財報顯示，當(dāng)季虧損2.22億美元，成為3年內(nèi)第9次季度虧損。1988年，柯達的全球員工總數(shù)超過14.5萬人，而最近的統(tǒng)計數(shù)據(jù)僅為當(dāng)時的十分之一。其股價也在過去一年間暴跌了近90%。

數(shù)周以來，柯達總部所在地羅徹斯特一直被傳言籠罩。倘若不盡快出售知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)，柯達就將倒閉。柯達于1月10日發(fā)布了兩份聲明：一份宣布要分拆成兩大業(yè)務(wù)，另外一份則宣布起訴蘋果和HTC侵權(quán)。這也給了柯達帶來了一線生機，但重組可能是為申請破產(chǎn)保護做準備。

雖然柯達困境重重，但它的老對手富士卻表現(xiàn)優(yōu)異。這兩家公司有很多共同點。他們都在本土市場占據(jù)著準壟斷地位：柯達在美國，富士在日本。美日兩國1990年代的貿(mào)易摩擦也源于柯達對富士的打壓。

他們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也都被逐步廢棄。但柯達至今未能適應(yīng)形勢變化，而富士卻已經(jīng)轉(zhuǎn)型為一家盈利能力穩(wěn)固的企業(yè)。即使是在經(jīng)歷了糟糕的2011年后，富士的市值依舊高達126億美元，柯達僅為2.2億美元。這兩家公司的命運為何差異如此之大？

他們都預(yù)見到變革的來臨。柯達前高管、羅徹斯特大學(xué)西蒙商學(xué)院教授拉里·馬特森（Larry Matesson）記得，他曾在1979年撰寫過一份非常精準的報告，預(yù)測了市場的不同部分將如何從膠片時代轉(zhuǎn)向數(shù)碼時代，首先是政府勘測機構(gòu)，隨后是專業(yè)攝影領(lǐng)域，最后則是主流市場，到2010年將全面普及。他的誤差只有幾年。

富士同樣如此，該公司早在1980年代就預(yù)見到數(shù)碼時代的崛起，并制定了三管齊下的戰(zhàn)略：盡可能多地從膠片業(yè)務(wù)抽離資金，為數(shù)碼時代的轉(zhuǎn)型做好準備，并開發(fā)新的業(yè)務(wù)。

這兩家公司都意識到，數(shù)碼攝影本身無法帶來太大利潤。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數(shù)碼時代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會認為，最好不要急于轉(zhuǎn)型。”馬特森說。但這兩家公司都必須順應(yīng)趨勢，柯達卻慢人一步。

文化自滿

柯達的文化成為了障礙。盡管優(yōu)勢仍存——研發(fā)投入非常龐大，生產(chǎn)工藝十分嚴格，而且與本地企業(yè)關(guān)系良好——但柯達卻逐漸成為了自滿的壟斷者。富士1984年拿下了洛杉磯奧運會的贊助權(quán)，而柯達卻對此猶豫不決，這也凸顯出柯達文化上的軟肋。這次推廣幫助富士憑借廉價膠卷打入了柯達的本土市場。

曾經(jīng)擔(dān)任柯達顧問的哈佛商學(xué)院教授羅薩白·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）表示，導(dǎo)致柯達反應(yīng)過慢的另外一個原因是高管“過于迷信完美產(chǎn)品，而沒有遵循科技行業(yè)‘邊推出，邊改進’的模式。”坐落于一個一家獨大的城市里同樣對柯達不利。坎特稱，柯達的老板們很少會在羅徹斯特聽到太多批評。即使當(dāng)柯達決定多元化時，仍然花費多年時間才邁出了并購的第一步。該公司成立了備受尊敬的 風(fēng)險投資 部門，但卻從未通過足夠大的賭注來創(chuàng)造突破性的技術(shù)。

當(dāng)然，運氣不佳也是原因之一。柯達原本認為，該公司的研究人員開發(fā)的數(shù)千種膠片化學(xué)材料可以被用于發(fā)展制藥業(yè)務(wù)。但這一計劃并未成功，并于1990年代賣掉了該部門。

富士的多元化則更為成功。膠片有點像皮膚：二者都包含膠原質(zhì)。皮膚會因為氧化而衰老，因此化妝品公司會推廣這樣一種理念：可以通過抗氧化成分來保護皮膚。富士共計開發(fā)了20萬種化合物，其中約有4000種與抗氧化劑有關(guān)。所以該公司以艾詩緹（Astalift）品牌推出了一系列化妝品，不僅在亞洲市場 銷售 ，今年還將進軍歐洲。

富士還努力為膠片領(lǐng)域的專長尋找新的用途：例如，該公司為液晶平板顯示器開發(fā)了光學(xué)薄膜。自2000年以來，他們已經(jīng)為該業(yè)務(wù)投入了40億美元。此舉也收到了成效：在一種可以擴大液晶顯示屏視角的薄膜領(lǐng)域，富士占據(jù)100%的市場份額。

曾在1993年至1999年執(zhí)掌柯達帥印的喬治·費舍爾（George Fisher）決定，該公司的專長在于成像，而非化學(xué)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，柯達發(fā)展了數(shù)碼相機業(yè)務(wù)，并為用戶提供了在線發(fā)布和分享照片的功能。

一個杰出的老板可能會將這項業(yè)務(wù)打造成Facebook那樣的服務(wù)，但費舍爾并不是這樣的老板。他未能外包太多業(yè)務(wù)，這原本可以讓柯達更靈活，更有創(chuàng)造力。他仍然堅持了柯達“剃須刀”式的商業(yè)模式。柯達出售了廉價相機業(yè)務(wù)，并寄希望于消費者購買大量的昂貴膠卷。這種思路與吉列類似，后者主要通過刀片獲利，而非刀架。但這種模式顯然不適用于數(shù)碼相機。不過，柯達最終還是打造了一項龐大的數(shù)碼相機業(yè)務(wù)，但只風(fēng)光了幾年，就被拍照手機摧毀。

柯達同樣未能正確解讀新興市場的趨勢。它原本希望中國的新興中產(chǎn)階級會購買很多膠卷。他們的確曾經(jīng)短期鐘情于膠卷，但很快就發(fā)現(xiàn)數(shù)碼相機才是更酷的產(chǎn)品。很多從來沒有相機的人直接購買了數(shù)碼相機。

柯達的領(lǐng)導(dǎo)層也前后矛盾：每換幾名CEO，就會調(diào)整一次戰(zhàn)略。2005年出任柯達CEO的彭安東（Antonio Perez）已經(jīng)將該公司的業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向了數(shù)字打印領(lǐng)域。這是他從老東家惠普那里學(xué)來的，柯達至今堅持認為此舉可以助其自救。他還計劃通過該公司龐大的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)獲利，并因此起訴了蘋果。

富士同樣因為技術(shù)變革而面臨內(nèi)部的權(quán)力斗爭。最初，拒絕正視危機的消費膠卷業(yè)務(wù)占據(jù)上風(fēng)，但最終的贏家卻是古森重隆。他責(zé)備那些人“懶惰”且“不負責(zé)任”，沒有為數(shù)字時代的到來做好準備。在2000至2003年逐漸晉升為最高領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，他迅速對公司進行了變革 。

富士經(jīng)驗

自2000年以來，他斥資約90億美元收購了40家公司，同時削減成本，并展開裁員。在18個月的時間內(nèi)，他花費了2500億日元（約合33億美元）的重組成本，用于撤銷多余的分銷商、實驗室、管理者和研發(fā)人員。“這是一次痛苦的經(jīng)歷。”古森重隆說，“但如果放任自流，大家都會完蛋。所以我們必須要重組業(yè)務(wù)模式。”

雖然因為花錢過于大手大腳導(dǎo)致效果大打折扣，但這種先發(fā)制人的措施卻很少能在日本企業(yè)中見到。日本“管理咨詢之父” 大前研一表示，很少有日本管理者能夠迅速先知先覺、大幅削減預(yù)算，并開展大規(guī)模并購

對古森重隆而言，這意味著要否定親手提拔他的前任CEO的工作，這在日本是大忌。不過大前研一卻認為，由于日本公司的短期業(yè)績面臨的股東壓力較小，股東也可以忍受企業(yè)持有巨額現(xiàn)金，從而有助于古森重隆完成他的目標(biāo)。美國股東或許更加缺乏耐心。但令人意外的是，柯達反而像是墨守陳規(guī)的日本企業(yè)，而富士更像是反應(yīng)靈活的美國公司。

古森重隆表示，他對柯達這個令人尊敬的競爭對手所處的困境感同身受。但他仍然認為，柯達敗在自滿，即使危機已經(jīng)十分明顯。他說，柯達對自身的營銷和品牌實力過于自信，所以總在嘗試走捷徑。

2000年代，柯達一直在試圖收購現(xiàn)成的企業(yè)，而沒有投入太多時間和資金自主開發(fā)技術(shù)，而且未能實現(xiàn)足夠的多元化。古森重隆說：“柯達渴望成為一家數(shù)字化公司，但這只是一項小業(yè)務(wù)，不足以支撐一家大公司。”

或許是挑戰(zhàn)太過艱巨。“這個問題很難解決，我從沒見過有哪家公司面臨如此大的障礙。”影響深遠的商業(yè)書籍《創(chuàng)新者的困境》（The Innovator's Dilemma）的作者克萊·克里斯坦森（clay christensen）說，“新技術(shù)帶來了徹底變革，所以根本無法使用舊技術(shù)來應(yīng)對挑戰(zhàn)。”

克里斯坦森認為，柯達的錯誤與美國PC廠商DEC不同。后者的失利源于管理層的不作為，而柯達更像是“看著海嘯來襲卻束手無策”。

他指出，其他行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)也曾經(jīng)因為小規(guī)模的變革而滅亡。幾十年前，曾經(jīng)有316家美國連鎖百貨公司，但只有代頓-哈德森（Dayton-Hudson）很好地適應(yīng)了現(xiàn)代化趨勢，并開設(shè)了全新的業(yè)務(wù)，塔吉特百貨（Target）。這就是“創(chuàng)造性破壞”對那些變革速度緩慢的企業(yè)造成的影響——對于從50年前穿越而來的人而言，如今的 零售 商未必會令他們感到不可思議，但 供應(yīng)鏈 的確已經(jīng)發(fā)生了深刻變革。

柯達是否本可以避免當(dāng)前的厄運？有人認為，該公司原本有機會在智能手機攝像頭領(lǐng)域獲得類似于“Intel Inside”那樣的地位，贏得消費者的信賴。得益于優(yōu)異的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)，佳能和索尼原本有望在這方面做得更好，但卻均未成功。

與人不同，公司理論上可以永生。但實際上，多數(shù)公司都會“英年早逝”。這是因為與整個社會不同，企業(yè)競爭是一場生死戰(zhàn)。富士成功把握了新的策略，并生存下來。膠片業(yè)務(wù)在其利潤中的占比已從2000年的60%下滑到現(xiàn)在的近乎為零。與此同時，該公司還找到了全新的收入來源。與此前很多偉大的公司一樣，柯達似乎已經(jīng)走到盡頭。在誕生132年后，它將像舊照片一樣走向末路。