西南、捷藍、瑞安：三家廉價航空公司商業模式的競爭

廉價航空被講過無數遍，但幾家廉價航空公司的商業模式有何不同?模仿者“捷藍航空”在許多成本、特別是人工成本的控制上，已超越該模式的鼻祖“西南航空”。但在航空公司最大一塊成本—航油成本的控制上，西南航空卻練成絕世高手，靠這個本事創造連續37年盈利的神話。以上兩家公司的模式，都還是想方設法降低成本，靠機票賺錢;而“瑞安航空”則力圖做到機票免費，在其他收入上賺錢!本期的話題是，同類商業模式如何競爭?

講低成本航空，西南航空Southwest Airlines是個繞不過去的典型。它很多開創性做法，成為低成本航空公司仿效的對象。

西南航空2009年財報顯示，從成立第二年至今，它已連續37年實現盈利。盡管2008年發生了經濟危機，但依然實現利潤1.8億美元。

在航空業，固定成本占總成本的比例高達60%。因此，70年代美國出現了一種新的航線布局模式，其特點是客流量小的城市間不直接通航，而是都與一個樞紐機場通航。這就將支線的客源集中到干線上來，提高航空公司的客座率，降低運營成本，并有效分攤固定成本。

由于這種觀點，短途航線一度被認為無利可圖，是公路運輸工具的主流市場。

西南航空顛覆了這種觀點，成為全球第一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。

創始人赫伯·凱勒爾說：“我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上。”

凱勒爾的邏輯很簡單：由于短途航線比公路運輸更快捷，能吸引到大規模的乘客，從而有效分擔了固定成本，照樣能夠盈利。

在這個商業模式中，首要的就是乘客規模。西南航空打出低價的旗號，其絕大部分票價只有其他航空公司的1/3到1/6，甚至更低，已相當于汽車的票價。同樣是從洛杉磯到舊金山，它的票價還不到競爭對手的1/3。

西南航空定位的目標客戶，是那些對價格敏感的短途商務與家庭旅游者。

這些乘客，以往大都選擇汽車出行，要想把他們拉過來，就必須在運行頻次上能和公路運輸競爭。為此，西南航空計劃 了密集的航班，保證乘客在錯過一個航班后，能在一小時之內搭上同個航線的下一個航班。

乘客可通過電話或網絡訂票，到機場服務臺報出姓名，就能根據到達機場時間的先后，領取不同顏色的登機牌。乘客根據顏色的不同依次登機，自選座位。

低票價、密集航班、點對點、方便訂票、快捷登機，這讓西南的航班有了和公路運輸競爭的資本，稱得上是名副其實的“空中巴士”。

有了這套先進的商業模式，西南航空的賺錢能力如何呢?可以和“聯合航空”比較一下。

以2008年為例，聯合航空的可用座位里程為1358億英里，營收乘客里程1101億英里，載客率達81%，每可用座位里程的運營收入為12.6美分。

而西南航空的可用座位里程為1033億英里，營收乘客里程735億英里，載客率僅71%，每可用座位里程的運營收入僅10.7美分(事實上，西南航空的載客率和每可用座位里程的運營收入長期處于聯合航空之下)。

整個2008年，聯合航空在乘客上賺取了184億美元。而西南僅賺取106億美元，明顯聯合航空占優。

但令人沒想到的是，最終聯合航空虧損54億美元，而西南航空竟然盈利1.8億美元。

差距在哪里?成本結構!西南航空每可用座位里程運營成本為10.2美分，而聯合航空的卻高達15.7美分!

其中航油支出一項特別突出，西南航空每可用座位里程航油支出為3.6美分，聯合航空則為5.7美分，光這一項就多開支58%。難怪西南航空盈利，聯合航空虧損了。

除此之外，西南航空在其他方面的成本節約，更是聯合航空所望尖莫及的!而這又跟西南航空和它的外部、內部利益相關者的交易結構有關。

以下我們就看看西南航空的廉價航空公司模式。

西南航空的第一個利益相關者是“乘客”。

從事長途航線的大公司因飛行時間長，都力圖為顧客提供全方位的航空服務，如餐飲，優質人員服務等。

但西南卻視飛機為公共汽車：不設頭等艙，這樣可以增加座位;不打印機票，用可重復使用的塑料牌作登機牌;不對號入座促使旅客盡快登機，縮減等候乘客的誤點率;不提供餐食，只供應花生和飲料;不提供行李托運服務;建立自動驗票系統，加快驗票速度。

縮減了這些“花邊”服務，一是減少了機組和地面服務人員，縮減了大量的人力成本，平均每架飛機僅有服務人員86名，而美國其他航空公司平均為126名。

二是提升飛機的周轉效率，它70%的飛機滯留機場的時間只有15分鐘，而其他航空公司要一兩個小時。對短途航運而言，這樣省下的時間，夠飛一個來回了。

第二個利益相關者是“旅行社”等訂票代理。

代理商不使用通用的機票預定系統，而是采用電話和網絡訂票，僅此一項每年就能節省傭金3000萬美元。

第三個利益相關者是“機場”。

西南航空選擇有時刻、便宜的二級和區域性機場，機場能做到快速轉場。這樣不僅機場使用費較低，而且也不像大型機場那么繁忙，保證了飛機的準點率。

作為航空公司，成本支出最大的無非三塊：飛機、航油和員工。前兩個方面，西南航空算是下足了功夫。

飛機統一采購波音737。據說這種機型最省油。為了降低成本，還購買了部分在安全期限內的二手飛機。

單一機型，大大降低了內部交易成本：學習 費，服務人員在飛機間的轉換成本，維修成本，保養成本都大大降低;另外由于采購量大，可享受購買飛機、維修零件的更大折扣，容易實現規模化。

西南航空擁有的飛機數量占機隊的3/4。

航空公司的維護分兩類：“航線維護”是實現機隊快速周轉的關鍵，而“飛機大修”對延長現有資產的生命周期十分重要。對西南航空而言，控制“航行周轉時間”無疑是必要的核心因素。