麥包包：破繭成蝶快字訣

　　麥包包利用淘寶網借雞生蛋、借船出海，大浪淘沙之后終成金光燦燦的“淘品牌”，現在的麥包包做得風生水起、勢如破竹，成為眾多線上線下企業的標桿。麥包包是如何破繭成蝶的?又如何解決促銷帶給品牌的陣痛?

　　中國最大網絡 銷售 平臺——淘寶網2010年的交易額達4000億元，比上年增長約一倍，隨之而來的“淘品牌”也如雨后春筍般涌現。然而，很多借淘寶發家的“淘品牌”并不愿受囿于淘寶，為尋找更廣闊的出路而紛紛開始“出淘”。各商家可謂“八仙過海，各顯神通”，其中，有一個“淘品牌”創立于2007年9月，成立僅三年便獲得聯想投資、DCM和摯信資本對其共計4500萬美金的兩輪投資，2010年銷售額逼近4億元，它就是知名的互聯網時尚箱包品牌——麥包包。

　　輕裝上陣 破繭而出

　　麥包包前身是一家專做箱包貼牌生產的企業，隨著貼牌毛利率的下降和同質化競爭的加劇，企業于2007年開始由OEM企業向品牌企業轉型。然而，麥包包的品牌之路并不平坦，起初除了建立自己的B2C網站外，麥包包還以加盟的形式在全國開設了60家連鎖店，采取線上線下相結合的方式。但實體店的投入產出比大為失衡，此時的麥包包迅速轉變商業思維，從這種過“重”的實體模式向越來越“輕”的線上轉移，將戰略眼光投向當時占有網購80%市場份額的淘寶網。

　　麥包包邁出的這一步，讓其成功躲過了品牌創立初期被互聯網淹沒的浩劫。借助淘寶，麥包包憑借質優價廉的商品和優質的服務，短時間內積累了較高的人氣和萬級數量的購買用戶，達到數千萬甚至上億的銷售規模。隨著“魔方包”的成功運營，麥包包品牌在淘寶上迅速走紅，成為“淘品牌”大家庭中的一員。但麥包包并沒有止步于“淘品牌”，它進一步發揮淘寶網信息受眾面廣的優勢，將自己的獨立B2C平臺和品牌通過淘寶雙雙推向市場，借船出海、成功“出淘”，成為中國最大的箱包B2C公司。

　　箱包電商 唯快不破

　　縱觀麥包包的發展歷程，從最初利潤低薄的貼牌生產，到銷售質優價廉的網貨，再到形成自己風格的“淘品牌”，最后到今天占據電商標桿企業的高位，麥包包走出了一條從傳統行業到互聯網品牌的獨特之路，而支撐它一路走下來的正是它以“快”為核心的商業模式。

　　快時尚：打造快速時尚新模式

　　絕大多數品牌在成立之初都需要跑馬圈地、砸錢宣傳，以迅速擴大影響力，占領制高點。但對許多剛起步的電商而言，資金單薄恰恰是其面臨的最大困境，麥包包也不例外。轉型后的麥包包并沒有充足的資金全面推廣自己的品牌，葉海峰轉變思路，選擇了先做大牌的網上渠道商，憑借自己在傳統箱包行業多年的關系，麥包包很快就獲得了金利來、皮爾卡丹、米奇等十幾個國際名牌的網上銷售權。

　　向上對接知名品牌，麥包包扮演了渠道商的角色，但麥包包不會滿足于渠道商的角色，而是通過授權代理商等多種渠道向下延伸自主品牌，這種渠道雙向延伸的模式不僅使麥包包這個平臺迅速擴張，也為自有品牌的延伸鋪就了道路。目前麥包包有40多個細分品牌同時在線銷售，單品達到1萬多種，而麥包包的自有品牌占總銷量的70%。

　　隨著生活節奏的加快和人們消費觀念的轉變，箱包早已不再是單純用來裝物品的功能性產品，它不斷向裝飾性領域拓展，與服飾、鞋子一起成為消費者張揚個性、表達時尚的載體。時尚行業的本質是“快”或“快速模仿”，國際知名時尚品牌ZARA就是一個典型例子，ZARA每款產品的上架時間不超過3周、補貨不超過一次。麥包包正是在ZARA模式基礎上進行的微創新，如今麥包包每日 會推出30個箱包新品，庫存周期為6周，致力于打造箱包界的快速時尚新模式，為中國消費者提供高性價比的品牌時尚箱包。

　　為滿足不同層次的消費需求，麥包包分別從年齡、品類、地域和風格上做市場細分，采用的多品牌戰略基本覆蓋不同目標消費者對箱包的全部需求。當前麥包包有12個團隊，分別負責不同品牌的研發。比如，強調“可愛”元素的“飛揚空間”主要吸引25歲以下的小女生;走經典風格路線的“阿爾法”則主打30到40歲的熟女市場;“戈爾本”定位追求簡約、經典的商務男士精英群體。這種多品牌戰略在滿足各類消費群體需求的同時，也不斷擴張市場占有空間，給競爭對手留下的空白市場越來越少，對競爭對手的進入構筑起一面品牌壁壘。

　　快 營銷 ：打響全網營銷大戰役

　　麥包包并沒有滿足自己“淘品牌”的角色，而是進一步發揮互聯網成本低、受眾廣、速度快的優勢，上演了一場全網“快營銷”大戲。

　　B2C企業當下主流的做法是通過各種網絡營銷手段，先將用戶從四面八方引到自身的官方網站或B2C平臺，再對訂單進行統一處理和發貨，區別于這種傳統做法，麥包包所奉行的是遍地開花的“anywhere”政策。創始人葉海峰對“anywhere”的解釋是：“哪里有消費者，我們就去哪里賣包。”也就是有人的地方就有市場，有市場的地方就有生意。基于這點，麥包包廣鋪渠道來滿足人們的消費習慣，但成功“出淘”的麥包包并沒有因此荒廢在淘寶上的渠道建設，官方渠道與淘寶渠道并不存在主次之分，麥包包淘寶旗艦店依然吸引著大批量的淘寶買家，它們發揮著同等重要的出貨功能。事實上，除了官方平臺和淘寶，麥包包還進一步拓寬出貨面，通過與麥考林、樂酷天、當當網等一系列網上商城合作，牢牢占領著各大線上的咽喉要道。麥包包進駐網上商城的方式，一方面有效提升其知名度，讓更多的網購達人了解并認知這一品牌;另外，還能充分利用網上商城聚合而來的巨大流量，最大限度地挖掘潛在顧客。

　除了搭建四通八達的出貨渠道外，麥包包還整合了大量資源做品牌推廣。首先是返利網站。返利網站是一個成本低、效果穩定的渠道，其價值在于：為發展中的B2C企業創造新的客戶流量，而成熟的B2C平臺為了激活老用戶，在一定程度上也有“返利”的需求。麥包包通過與返還網、易購網等返利網站合作，為消費者提供10%～15%的返利優惠，將返利網站上的流量快速引入官方平臺。相關數據顯示，返利網目前的客戶轉化率是25%，這是國內普通網站的20倍以上，是淘寶網的將近3倍，能為B2C企業帶來1∶100的資本回報，這從側面證明了麥包包在返利網站上做投放實屬明智之舉。

　　其次，麥包包活用網絡傳播工具，開通了官方博客和麥芽糖時尚 論壇 。作為麥包包的重要宣傳陣地，官方博客以圖文并茂的形式向信息受眾傳播“快時尚”品牌理念，不斷提升消費者對麥包包的價值認同感。而麥芽糖時尚論壇則是麥包包粉絲們的根據地，“麥芽糖”們在這里可以及時了解到時尚界的最新資訊，掌握潮流動態，麥包包通過這種形式與“麥芽糖”們分享生活、共賞時尚，加強了與“麥芽糖”們在情感上的聯系，提高了消費者對麥包包這一品牌的黏著度。

　　快速 供應鏈 ：開發訂單驅動新系統

　　近年，電子商務的快速發展導致“爆倉”事件頻發，供應鏈正成為制約電子商務發展的短板，也是電商企業與對手拉開差距、打造核心競爭力的關鍵環節。對致力于打造“快時尚”箱包的麥包包而言，供應鏈的建設依然以“快”為核心。

　　2009年，在麥包包獲得聯想投資和DCM的一輪投資后，葉海峰開始極力拉攏人才，當當網前副總裁邱玉棟走馬上任，他上任后燒的第一把火就是供應鏈升級，把學習標桿直接對準了全球最大 零售 商——沃爾瑪。

　　在 供應鏈管理 方面，沃爾瑪采用的是QR(Quick Response)模式，QR模式將客戶、銷售代理商、供應商等協作單位納入自己的生產體系，與他們建立起利益共享的合作伙伴關系，一起分享交流企業的庫存信息、銷售信息、生產信息甚至成本信息。麥包包結合QR模式和自身特點，創造了一套獨有的基于網絡訂單驅動 生產管理 所形成的供應鏈管理模式，即M2C(工廠至終端)模式，麥包包從采購、生產、倉儲到 物流 配送等各個環節都由網絡訂單驅動的，這種模式不僅加快了各環節的反應速度，也有效降低了庫存。目前麥包包平均每月的庫存占比不超過1%，庫存周期也由原來的12周縮短到6周。麥包包的一款產品從放上網頁、客戶下單一直到物流，每份訂單的處理時間不超過10分鐘。

　　“快”已經成為麥包包供應鏈的核心競爭力，并且這種優勢已擴展到精細化管理、成本控制等多個方面。這一供應鏈系統使麥包包不僅僅作為一個網上銷售平臺，同時還扮演著網絡營銷專家的角色，它不是簡單地為供應商提供一個產品銷售渠道，而是利用自身龐大的數據庫，將消費者的點擊情況、銷售情況、購后反饋等信息傳遞給合作伙伴，讓他們了解市場狀況、掌握消費者行為變化。麥包包的快速供應鏈不僅很好地支撐了其“快時尚”定位和“快營銷”手段，也使其與上下游合作伙伴保持著良好的聯動關系，實現多方共贏。

　　品牌之巔 路在何方

　　麥包包“出淘” 成功，并且已經成為一個引領世界箱包時尚的品牌，然而，隨著企業規模的進一步擴大，某些階段性的戰術問題逐漸顯露出來。因此，麥包包應對其階段性的發展策略進行適時調整，只有這樣才能保證其戰略目標順利實現。

　　促銷之殤

　　處于高速成長期的麥包包，若想有效傳遞其“快時尚”的品牌理念，快速搶占消費者心智資源，促銷則是其不二之選。然而，當前麥包包的促銷手段過于單一，基本局限在價格促銷范疇，“搶先價、震撼價、限時搶購價、特價專區”，各種價格促銷不斷，更值得注意的是這種價格促銷并不是短期行為，它已成為麥包包長期刺激消費者需求的工具。

　　我們知道，在判斷產品質量的時候，價格是一個直觀可感知的因素，消費者普遍存在“高價格=高質量”的認知模式，價格折扣在一定范圍內能有效刺激消費者的需求，使其產生購買意向，但當價格下降幅度過大時，消費者就會對產品的質量產生懷疑，從而損害品牌的感知質量。另外，長期重復使用價格促銷策略，消費者可能會對產品價格產生“這個東西到底值多少錢”的疑問，會認為“這還不是最低價”而產生觀望心理，從而產生購買的“滯后”，使得價格促銷策略失去其短期的激勵作用。

　　在市場開拓期，價格促銷策略的確能夠幫助企業擴大銷量，迅速搶占市場。但是，隨著品牌的逐步成熟，泛濫的價格促銷無疑會損害企業長期以來建立的品牌權益，不利于品牌的進一步成長，因此，麥包包不應過度依賴價格促銷。事實上，麥包包應該把更多的精力放在非價格促銷上，重視品牌的長期建設。哈根達斯以“華爾茲的浪漫”、“幸福相聚”等制作精美食品免費贈送給消費者品嘗，推出“哈根達斯環球旅行家”的浪漫歷險活動，強調哈根達斯銷售的不是冰淇淋，而是浪漫的感覺，強化了品牌的獨特聯想。麥包包應該根據細分品牌自身的特點和目標消費群體的需求特點，設計策劃一些非價格導向的活動和事件，這樣做不僅不會損害品牌的感知質量，而且能夠給消費者帶來某些意外驚喜，增加購買樂趣，培育和鞏固品牌的獨特聯想，增強品牌權益。

　　品牌陣痛

　　品牌細分固然能幫企業有針對性地響應市場需求，但對于一個尚未完全成熟的企業品牌而言，過快的品牌擴張步伐有欠穩妥。作為一個新興電商，麥包包對外界的宣傳幾乎都是圍繞著“麥包包”這一企業品牌，盡管麥包包有四十多個產品品牌，但針對它們的宣傳卻是鳳毛麟角，絕大部分消費者是沖著“麥包包”去的。由此可見，消費者對麥包包的產品品牌并沒有建立起真正意義上的忠誠度，他們買某個包只是出于對其樣式或價格的偏好，并非出于品牌忠誠。

　　相比較而言，寶潔的多品牌策略就比較高明和成功。寶潔旗下有飄柔、潘婷、海飛絲和沙宣四大洗發水品牌，無論是廣告還是產品外包裝，都是強化其產品品牌而弱化企業品牌，每款產品品牌在市場上的知名度都要比寶潔的知名度高得多，每個產品品牌在消費者心中占據著特定的心智資源，而“寶潔”這一企業品牌則退居二線。

　　像寶潔這樣既不缺資金也不缺渠道的巨頭才開發四個洗發水品牌，由此可見，一個成功的、深入人心的品牌是需要多大的投入和多久的積累。而麥包包在如此短的時間內就將四十多個品牌囊括在旗下，未免顯得過于冒進。鋪天蓋地的廣告能讓消費者知道有個賣箱包的叫麥包包，如果只靠質優價廉來拉動消費，那么當另一個更質優更低價的平臺出現時，消費者就會毫不猶豫地舍棄麥包包。當一個品牌缺乏強大的忠誠顧客作為支持時，品牌是有危機的，因此，麥包包應該放緩品牌在數量上的擴張步伐，把重心逐漸轉移到質量上的建設，從需求導向型的市場經營策略轉變到建立品牌的心智經營策略上來，只有這樣才能培養起消費者的品牌忠誠度，才能有效規避品牌同質化，從而在市場中立于不敗之地。

　　目前，麥包包平均每日 的銷量已破萬，每個月僅在淘寶的銷售額就近千萬。可以預見，這個誘人的市場必將引來不斷擴充品類的當當網、京東商城、凡客誠品等B2C巨頭的進入。對此，葉海峰表示：“麥包包對別的領域沒有興趣，但在箱包領域，別人也別想碰我們的奶酪，我們的愿景是讓中國引領世界箱包時尚。”可見，要實現這一愿景，麥包包還將面臨許多新的挑戰，麥包包如何面對這些挑戰，我們拭目以待。

　　麥包包應該放緩品牌在數量上的擴張步伐，把重心逐漸轉移到質量上的建設，只有這樣才能培養起消費者的品牌忠誠度，才能有效規避品牌同質化，從而在市場中立于不敗之地。