解碼施振榮與宏基：一路失敗 兩次再造

施振榮總是不走和別人一樣的路，他經常說:“Me too is not my style.”他覺得人生的意義很簡單，就是要創造價值。他一生只待過兩家公司：環宇電子、宏碁計算機。

大學畢業時，施振榮進入環宇電子從事研發工作，那是臺灣第一家擁有研發部門的科技公司，新進員工月薪只有7000元臺幣，一年后才漲到1萬元。當時臺灣電子業仍不發達，薪資待遇也不及其他行業，實際上，飛利浦開出月薪200美元的優厚條件，爭取他到飛利浦工作。但施振榮決定，以1萬元薪資換百萬元經驗，很多朋友都覺得他不切實際。但施振榮看好電子產業的前景，不想錯過機會。

32歲，施振榮與四位好友一起創辦宏碁計算機。當時是1976年，臺灣內外環境都還一片困頓，宏碁的象征意義很大，始終都背負著臺灣人要揚眉吐氣的重擔，一路起起伏伏，幾次在生死邊緣掙扎。

一路都是失敗

作為領頭羊，宏碁失敗的經驗太多了。1990年，宏碁以9400萬美元并購了美國高圖斯公司，這也是宏碁付出學費最多的一次并購。

高圖斯擁有迷你計算機的技術，而且在歐美已有相當程度的國際化部署，施振榮希望借它來提高宏碁計算機的附加值以及走向國際舞臺的實力。但在并購之后，整個計算機產業的主流已經轉向個人計算機(PC)。更嚴重的是，這家公司的思維仍活在過去“高利潤”的時代，溝通起來非常困難，人力成本沉重。于是，宏碁在美國與歐洲同時出現巨虧，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經營困難。施振榮在股東大會上遭到股東質疑，內部員工也不解：“我們辛辛苦苦賺來的錢，為什么要拿到國外去輸掉?”

現在歸納起來，導致宏碁體質弱化的原因有五個：資金太多引起的“大頭癥”;組織大而無當;缺乏憂患意識;反應遲鈍;權責不分的“大鍋飯”心態。

于是，施振榮帶領宏碁開始了轉型。從1989年開始，施振榮把組織改成多利潤中心，推動“天蠶變”，但這些工作還稱不上是改造工程(re-engi-neering)，而只能說是精簡規模(down-sizing)或調整結構(restructur-ing)。1992年起，施振榮修正生意模型，發展出創新的管理架構與經營哲學，這才真正進入了首次改造工程。

嚴格說來，這次轉型并非是因為意識到產業革命來臨，而是為跨國經營做準備，建立起權責分明的制度架構。依照業務性質的不同，將各事業分為 營銷 導向的地區性事業群，以及制造導向的策略性事業群，各公司獨立對外競爭、核算利潤。這實際上是跨國企業的基本模式，算不上創舉，但這個模式卻為日后宏碁創新的“主從架構”建立了基本雛型。

首次再造的效果也很快顯現出來。在經營模式、組織架構與經營理念三管齊下的變革 之后，宏碁從1993年下半年起，就有了明顯的起色。制造部門的管理費用降到原來的六分之一，存貨周轉天數從一百天降為五十天，員工平均營業額則成長了數倍。1995年，宏碁躋身世界第七大個人計算機品牌，連年虧損的美國事業也開始轉虧為盈。

按照一般的思維，企業發生危機是異常。但學到教訓后的施振榮，總是反向思考：企業發生危機是常態，失敗是資產而不是負債。大家都懂得不要等到風雨來襲才蓋房子，企業也不能等危機發生才培養能力。在這樣的心態下，施振榮越挫越勇。

1996年宏碁推出“渴望”計算機，在美國非常受歡迎，但因設計太超前，加上質量有瑕疵，造成大量庫存，最后被迫折價出售。施振榮說，“原本是好的開始，最后大虧收場。”但他仍然把它當成只是又交了一次學費而已。

施振榮因此將挫折轉換成實力，發展出一套“預期管理”的概念。當階段性結果不如預期時，先檢查是不是方向出了問題。只要方向仍是正確的，就接受現實，改變進度和做法，配合客觀環境，順勢而為。“預期管理就像馬拉松賽跑的體力管理。”施振榮說，只要方向正確，有點落后沒關系，留一口氣在，就能永續經營。預期管理讓人能面對未來，隨時調整預期這把尺，可以幫助你執著、氣長、有耐心，施振榮總是這樣告誡后進的創業者。

1992年，施振榮提出的“微笑曲線”，目前已被奉為管理實踐上的經典名詞。當時計算機產業發生革命，上下游附加價值的分布狀況，已經由原先兩端向下彎曲的弧形曲線，翻轉為向上彎曲的曲線，中游的制造部分，則由原先位于曲線的最高點，變成附加價值最低的部分。宏碁因此開始推動轉型，第一個要面對的是政治問題，因為當時施振榮提出，把制造部分從臺灣轉往東南亞與大陸，導致臺灣產業空洞化，但他堅持一定要到市場周邊，就近裝配計算機才能成功。

又因為施振榮很早就決定要將品牌全球化，所以他提出“全球品牌、結合地緣”(global　brand;　local　touch)的產業模式，這也是他認為非做不可的。

兩次再造

歷經了轉投資失敗與發達國家開發受挫，整個1990年代，宏碁雖然取得了一定的品牌知名度，但市場份額只能說是不上不下。

2000年網絡泡沫破滅前，施振榮因對組織架構再次做了調整，向軟件方向轉型。他不僅把兼任20年的宏電總經理職務交給林憲銘，同時也把宏碁集團旗下事業分為5個次集團，并把決策權移轉至由他自己和黃少華、李焜耀、王振堂、林憲銘、盧弘鎰、彭錦彬所組成的七人決策小組。所以，這次調整也可以說是施振榮在接班人問題上做的前期準備。

但宏碁進軍軟件與網絡業務成績黯淡，為了重新聚焦PC硬件，他在2000年底又將五個次集團整合為三個：宏碁、明基、緯創。一次性放棄了半導體和互聯網這兩個非核心業務。宏碁完全做品牌，由王振堂擔綱;代工、制造、工廠體系分給了緯創，由林憲銘領軍;至于明基則由李焜耀掛帥，自成一格，這也導致了日后BenQ的誕生。

有人問施振榮，組織如此分散，萬一失去控制怎么辦?他的回答是：“寧可失去控制而賺錢，不愿為了控制而賠錢。”

他常做這樣的比喻：一個父親有三個孩子，一個唯命是從，但是只會花錢、沒有營生能力;第二個不愿遵照父母的計劃 ，但是認同家族傳統，獨立闖出一番天地;第三個不但不認同家族，還破壞家族形象。如果宏碁發生這三種情形，第一個是敗家子，根本不應該讓這樣的企業存在;第二個孩子當然還是家族成員;而對第三個小孩，要么就讓他離開，要么讓他變成第二種，在家族規定的大原則之下創造自己的事業。

簡單地說，王振堂與林憲銘是第二個小孩，李焜耀就是第三個小孩。至于在網絡行業燒了一大筆錢的敗家子們，當時就都離開了。如今的施振榮，擁有了一個“ABW家族”(Acer宏碁，BenQ明基，Wistron緯創)。三個集團旗下，都還有不少子公司與孫公司，宏碁已經枝繁葉茂。

功成身退

施振榮很念舊。在他家中書房內有兩把椅子格外引人注意。宏碁計算機剛創立時，于臺北民生東路租來的辦公室中擺的四把椅子中，這是其中兩把。包括李焜耀、華碩計算機董事長施崇棠、宏碁計算機總經理王振堂、緯創科技董事長林憲銘等老一輩的宏碁人，當初被施振榮面試時，坐的就是這些椅子。

施振榮的子弟兵多半和他有很強的互補，他們看到了施振榮的過與不及，自己調整出一條不一樣的路。“我做對了是教導他們，做錯了也是一種教導。”施振榮如是說，他很樂于欣賞別人的優點，很享受“大權旁落”，“因為接班人的成就就是我的成就。”

施振榮看著王安計算機、迪吉多、康柏等國際知名計算機品牌消失，他不想讓宏碁也因為接班不順，而消失在全球信息市場里。如今放眼臺灣企業，大都是“家天下”的模式，很少像施振榮一樣，不讓自己的兒女進入宏碁，卻將經營20多年的宏碁集團，交給一群一起打天下的 職業 經理人 。

施振榮發現，接班要順利，首先必須花很多時間選擇接班人，但又要保持接班人選的彈性。

施振榮會去觀察組織中大家對誰真的服氣;外部的投資人、媒體氣候也要觀察——如果真的要交棒給家族里的人，就必須有把握就算所有同僚離職，也不會影響大局;另外，必須為接班人排除障礙，包括創業者自己、公司元老的障礙等。王振堂接班后，宏碁第一代全部離開去智融創投第二次創業，就是為了不擋住第二代的路。

施振榮退休后，主導成立了智融創投。智融有宏碁集團的協助，很容易促成商業機會，利用宏碁的資源，幫助初創公司建立事業，最后出清持股、獲利了結。然而，到目前為止初創公司被智融相中的幾率只有1%。

如今的施振榮，仍馬不停蹄地著書、演講、接受訪談、參與活動，呼吁建立國際性品牌的必要性。他常問自己的一個問題是：人存在的價值是什么?要對社會做什么貢獻?施振榮覺得自己還“有用”的地方，就是為企業提出新觀念，找到新方法，分享摸索經驗，讓企業的核心競爭力不斷提升。