東芝：5年起死回生

　　東芝是一家什么樣的公司？大部分消費者被問到這個問題，腦海里立刻閃現的是世界500強企業，家電產品類的巨頭。

　　但事實上，東芝曾一度銷量下滑，虧損嚴重。而如今它的家電業務也只僅僅是占這家世界500強企業的10%。

　　聽到這里也許你會詫異地問，它不賣家電，那么它又在干什么呢？

　　據悉，東芝是日本最主要的核電提供商，占有日本核電35%的份額。但就在東芝宣布完成了收購核電設備制造商美國西屋電氣公司的交易后，它在全球核電市場的份額就將達到了28%。同時，除了社會基礎設施，電子元器件產品以及數碼產品也在進一步得到重視，如今他們正共同組成了東芝涉及的三大主要產業。

　　而這一系列的大調整大收購大投資，都是源于2000年岡村正接任東芝全球總裁后，曾歷時5年的戰略計劃，以及前任總裁西田厚聰敏銳的嗅覺與果斷的抉擇。

　　為東芝“瘦身”

　　他必須以拯救者的身份，去除東芝龐大外殼上的銹跡。

　　岡村正在東芝的職業生涯是極富戲劇性的：既有鼎盛時期的絢爛，又有急轉直下的低迷。岡村正必須以拯救者的身份，去除東芝龐大外殼上的銹跡，讓這個有龐大的生命體煥發出新的生機。

　　1991年日本的經濟泡沫徹底破滅前，東芝在全球最大工業公司中排名第23位，涉及的領域包括了從芯片到原子核反應堆的各種業務。結果僅僅過了半年，市場開始急轉直下。當時，很多日本企業由于沒有預測到這輪經濟低潮，所有的發展都按照高速發展的期望來規劃，不斷地擴大生產、增加員工。東芝也未能幸免。

　　根據東芝公布的財報顯示，2001財年凈虧損21億美元。

　　事實上，岡村正的前任總裁士光敏夫就已經發現公司的問題。早在20世紀90年代初的時候，他就開始針對經濟全球化和信息化對企業進行改良。1999年，士光敏夫開始針對公司的“大企業病”，制定削減能源和重工等不盈利部門的計劃，以專注于IT業務，但是仍比歐美企業慢了一拍。

　　消退的市場進攻性和效率是無法在一夜間彌補的。

　　所以對于2000年上任的岡村正而言，最先所面對的就是涉及的信息通信、數字媒體和電子組件等主要項目上 銷售 額都開始下滑。于是，岡村正命令員工拆除了擺在東芝總部大廳里的衛星和快速增殖反應堆模型，取而代之的是東芝的電子商務站和數字電視。并持續不斷地給東芝做調整手術，剝離非盈利業務、裁減人員等。

　　直到2005年他離任，東芝已經連續三年保持了盈利狀態。這一年，正好是東芝創辦130周年，岡村正將一個情況不算太壞的東芝交到了前任總裁西田厚聰的手上。

　大筆投資能源和芯片

　　他最終決定將船前行的方向作一個微調。

　　西田厚聰被人們熟知，首先就是因為他的創新能力：東芝是世界上最先發明筆記本電腦的公司，他曾經在大家都不看好的情況下，率先打開了歐美市場，并將東芝的筆記本電腦做到了全球市場份額第一。

　　在西田看來，現在的創新不僅僅是指技術的創新，同時也包括流程的創新，“誰能更快、更低成本地將產品推向市場，誰就能贏得競爭。”

　　西田上任后作的第一個重大決定，就是收購西屋電氣。據悉，之前岡村正曾努力地將東芝這條大船往IT方向靠，但西田卻認定了能源行業的發展前景，最終決定將船前行的方向作一個微調。在發展IT的同時，兼顧能源、電機這些東芝作為傳統的綜合電氣廠商具有雄厚技術力量與堅實基礎的業務領域。

　　現在東芝收購成功，它也成為一家同時擁有兩種核能發電技術的企業，這個舉動在業界產生了很大的震動。

　　要知道，西田的職業生涯幾乎都是與IT為伴。他曾先后在計算機事業部、個人信息設備事業本部、EC戰略推進室和數字媒體網絡公司等工作30余年，本身帶有濃厚的IT背景。

　　但這還沒有結束，西田作出的第二個大的決定是在芯片業務上。在給東芝制定的中期發展規劃中，西田將2萬億日元（合175.5億美元）資本的一半投資在代表了未來存儲技術的NAND閃存芯片上。投資很快得到了回報，截至2007年3月31日的財報顯示，2005財年東芝的凈利潤從一年前的460.4億日元，增長至781.9億日元（6.9億美元），增長率高達70%。

　　如此高的增長，很大程度上得益于閃存業務對公司利潤的貢獻。東芝也成為2005年里在NAND芯片業惟一實現了市場份額增長的公司。

　　中國作為事業基地

　　他覺得中國應該成為東芝發展的一個事業基地。

　　2000年6月被任命為東芝中國區總裁的平田信正，同樣經歷了東芝的大起大落。剛上任不久的他，就遇到東芝筆記本事件。每日 ，他需要接受各家媒體的采訪，最長的一次采訪甚至長達七八個小時。

　　而他的辦公室正位于 王府井 東方廣場，樓下就是長安街。在平田看來，長安街就是一個小世界的縮影，從時尚的年輕人，以及世界各地的游客身上，他能發現一些時代的變化。

　　“我需要敏銳地感受到周圍的變化，變化中我要作一些決策和判斷，這些判斷包括對明天的，包括對未來的，這也是把東芝中國公司的總部搬到王府井的原因之一。”

　　事實證明，平田同樣也具有著與眾不同的眼光。

　　據悉，當時很多跨國公司還只是將中國作為一個生產基地。但平田卻覺得中國未來會有大量的中產階層人士出現，中國應該成為東芝發展的一個事業基地。這就要求東芝（中國）有地區總部的職能，不光偏重于生產，還要有像研發、知識產權保護、教育學院等職能。

　　于是，2002年東芝（中國）進行了轉型，其中一個重要的環節就是提高經營的本地化，以及人才的培育培養。

　　在此之前的東芝（中國）的學習 主要是用日本的教材，再翻譯成中文，當平田提出要實現所有的教材以及學習 的課程全是本地化時，很多人認為這只是一個美好的想法。

　　2006年，整個東芝集團在華已有2.3萬名員工，其中2000名左右員工屬于管理層，剩下2.1萬名員工在生產一線。對這2.1萬名員工的學習 課程都已由東芝（中國）教育學院來完成，負責學習 的老師基本都是中國員工。