為什么偉大的公司也會失敗

“建立一種作為人們生活中心的統一媒介，就像電話或者電視 …… 甚至比它們更有價值。”

這是SteveCas在1990年代的愿景，那時每個人都希望成為其中的一部分。他所創立的美國在線(AOL)是美國最受尊敬的公司之一。由于把互聯網接入服務引入了尋常百姓家，AOL成為當時全美最受尊敬的品牌和雇主，簡直就是那個年代的Google和Facebook。

隨后發生了一些事情，AOL慢慢失去了其令人矚目的成功和影響力。作為曾經收購了時代華納(TimeWarner)這個有史以來最古老最受尊敬的媒體集團的公司，AOL成了另一頭巨大的囚籠困獸。她再也不是美國人在任何探索上的先鋒，她再也沒能改變我們生活的方式，也不再有人吵著要為她工作。更糟糕的是，以前擁有一個@aol.com的郵箱事件很酷的事，而現在這僅僅表明你已經落伍了。

然而令人吃驚的是，AOL的起起落落并非一個意外，而是一種規律。許多公司都取得了成功，一少部分甚至取得了偉大的成功。但是沒有任何一個公司能在成功的位置呆太長時間，特別是當其充滿魅力的領導人出售或者離開公司之后。當創始人離開后，中小公司常常要面對一段時間的停滯和掙扎，而即使大型的公司機構也無可避免地會面對業績下滑。其實這種衰退是如此之普遍，以至于IchakAdizes博士將之寫進了關于公司生命周期的著作中 – “在成熟和穩定之后，就會走下坡路”。

Microsoft, Polo Ralph Lauren,Apple和Starbucks就是幾個面臨創始人在最近(或者不遠的將來)離去的案例。SouthwestAirlines也應該被加到這個名單里面。只要她的接任計劃沒有完成，作為引領這個組織的夢想家，HerbKeleher，就會暗中在新總裁的選舉中發揮舉足輕重的作用，以確保自己的愿景能被帶入下一個十年。Google，Facebook這樣的公司最終也會一樣。別忘了，一二十年前，AOL和Microsoft和今日的Google們一樣風光無限，那時的她們看起來如此有活力，似乎永不會停滯。當然這個結論也不是那么地絕對，如果我們能夠理解創始人離開后我們失去的東西，我們就能理解這些公司為什么還能依舊保持偉大。

成功的公司差不多都始于一個想法，一個由激情和對未來世界愿景推動的想法。就是創始人的夢想讓商業公司充滿了不斷向前的能量。資金和經驗對成功來說也許是有益的資產，但對偉大的公司而言，一開始她們并不具備這些東西。Apple, Microsoft, Google,AOL,Facebook和其它許許多多公司都是由二十幾歲、既沒錢也沒大公司經驗的年輕人創立的。所有的風投都會告訴你，創業公司中，絕大部分都失敗了或者只取得了微不足道的成功，大獲成功的永遠只是極少數。就像心臟電擊器的脈沖一樣，是人們真摯的夢想把創業公司從白日夢變成了觸手可得的東西。但激情和對未來的愿景也只能把公司帶這么遠。

大部分新公司在短短數年內倒閉的原因在于，為了把愿景變成現實，公司需要有結構(structure)。良好的體系和流程讓組織機構的繁榮不再僅僅只依賴于少數個人的激情。如果創始人能懂得組織架構，他們的公司不僅能活下來，還能成長。但為了讓公司持續成長，充滿激情的夢想依舊不可或缺……而這，常常就是公司創始人離開后會帶走的。

一旦獲得成功，公司的領導就把公司成立的初衷拋在腦后，開始對結果和手段著迷(所謂的戰略戰術)。公司剛成立的時候，那時的戰略是想辦法實現夢想，一時的結果只是用來衡量這個過程的進度。但慢慢的，愿景和夢想變得模糊，而創始人本身慢慢成了公司夢想和愿景的化身。導致公司衰敗的并不是某個人的離開，而是無法清楚的描述公司的愿景和夢想，是沒能從這個人身上把“為什么”提取出來并植入到公司的肌體中。另外，也應該存在一個繼任的領導去繼續推動這個愿景，而不是自己去重新定義一個，這樣做只會讓事情變得更糟。

對于許多成功的企業家而言，豪宅、香車和名表(全是成功的陷阱)很有吸引力，但也有許多人抱怨這些東西感覺起來和以前不一樣了。對于極少數維持著激情和夢想并發生了巨大成長的公司，常常會為保持清晰的目標感而一籌莫展。這是一種久違了的感覺，不論當下已經取得了多么大的成功，許多企業家依然渴望當年和一群朋友一起全身心追求一個共同目標時的激動，即使那時收入少得多。當你為了夢想和追求而工作，你就被所謂的”為什么”所驅動著。

我上面提到的公司之所以有點危險，就在于它們的創始人最近已經或者在不遠的將來將要離開：RalphLauren不可能把火炬永遠舉下去；Steve Jobs80年代中期被迫離開了Apple并開展競爭業務，他每次登上(產品發布的)舞臺，都會讓Apple的那些股東們背脊發麻；BillGates，一個獻身于提升個人效率以釋放人們潛力的樂觀主義者，把注意力從大家桌面上的PC轉到了克服疾病上，他希望通過幫助非洲和其它國家的人們戰勝病魔來釋放自己身上的潛力。Bill Gates的夢想并未改變，改變得只是實現這個夢想的途徑。

但困難在于，有著清晰目標和夢想的公司的存在是為了追逐理想，但隨著時間的推移和隨之而來的成功，她們不可避免地失去了目標感。伴隨著這種感覺的丟失，公司的夢想家們變成了組織的管理人。各種數字指標變得越來越重要，而公司成立的目標漸漸被忽略了。數字當然是重要的，但在一開始，數字只是人們喜歡購買你提供的產品的證據而已。而現在，金錢成了維持商業運作的唯一原因，提供給客戶的服務只是整個組織架構的一小部分或者附加品。

Microsoft的初衷是提供軟件來幫助我們利用PC技術帶來的力量，但現在他們是在兜售軟件而已。Starbucks起初給了大家一個在工作和家庭之外消磨時光的地方，現在他們覺得自己不過是在賣咖啡而已。

Apple依舊激勵著我們超越現狀，Polo教會我們如果你看著某一部分，你就會成為那一部分(原文：”if you look the part, we willbecome the part”, 尚不大理解)。我們尚不知道他們會在什么時候不在用產品去實踐自己的信仰，而改為向我們兜售更多的產品。

為了避免這種自我認知的改變，我們需要建立一些機制來不斷提醒內外的人公司成立的初衷，提醒大家究竟是什么目標、原則和信仰激起了我們最初的激情、賦予我們冒險精神、幫助我們克服了最初的那些障礙、經驗不足和錯誤。

“為什么?”這個看似簡單的問題，如果我們的回答能超越產品和服務這樣的層次，將能給客戶提供全新的視角，讓他們能從價格、質量、服務和功能以外的角度來看待我們的產品。不斷提醒大家公司存在的理由，也賦予了員工在公司工作的一個更高目標，讓他們每日 不再是只為了工資而走進辦公室。而這，正是一切激情和創新的源泉。正是一個公司及其員工對“為什么”的清晰理解能力，決定了他們是向成功的不確定性(odds)屈服還是勇敢面對。