身邊的管理故事：COSTCO如何創(chuàng)造商業(yè)奇跡

　　一天酒后，有一個不常見的別系的哥們摟著我的肩膀，情真意切地說“我真的很羨慕你，又很擔心你，你個子不高，技術(shù)也一般，去了那邊你能行么？”

　　看著他誠摯的雙眼，我深深地感動了，握著他的手，堅定地說：“放心，哥們一定行，個兒不高，技術(shù)不行，咱用嘴把他們侃翻。”

　　第二天酒醒以后，我隱隱約約地記得他說的話，感到很奇怪，就專門跑去問他：“什么個子不高、技術(shù)也一般？”

　　他說：“你不是去美國打NBA么？我聽那誰說的。”

　　我哈哈大笑，恍然大悟，說：“打NBA？就我？你聽錯了，我是去美國讀MBA。”

　　相信我能打NBA的肯定是真哥們，畢業(yè)以后我一直沒有再見到過他，但我知道他一定過得很好。“人面不知何處去，桃花依舊笑春風。”

　　時光飛逝，光陰似箭，小20年過去了。

　　我在美國不但早就讀完了MBA，而且教MBA也有些年頭了。MBA，既 工商管理 碩士，是專門培養(yǎng)公司高級管理人才的一個學位。MBA一般又分為全職、在職、和 研修班 。顧名思義，全職班的學生沒有工作，以學習為主要目的；在職班的學生都是附近公司的職員，他們下班以后晚上來上課；而研修班 主要是企業(yè)的高管，選周末集中全天授課。我教的是在職MBA，學生很多是來自財富500強公司的中、高級管理人員，例如惠普電腦、默克制藥、強生制藥、波音公司、IBM、美國聯(lián)合航空公司、美國泛美航空公司、等等。

　　我個頭可能不高，也可能運球技術(shù)不好，但是“侃”的功夫馬馬虎虎還行，雖然我天生有些內(nèi)向。MBA課程繼承了社會科學的特點，就是問題沒有正確或者是錯誤的答案，不像是理科問題答不對就是答錯了。那么，如何才能把管理的理論和概念在課堂上講清楚呢？就要通過案例，特別是要舉那些身邊看得見、摸得著的例子，讓學生有原來如此的感覺。

　　我最喜歡舉的一個例子就是美國一家大型會員制批發(fā) 零售 連鎖店COSTCO，這是一家類似山姆會員商店(SAM'S CLUB)的連鎖店，但是比山姆會員商店經(jīng)營的成功多了。COSTCO最早創(chuàng)立于1983年，總部設(shè)在美國西雅圖，1993年和另一家會員制批發(fā)零售連鎖店P(guān)RICE CLUB合并。2009年，COSTCO成為美國最大的零售連鎖店， 銷售 額達到710億美元，純利潤達到10億美元；2010年，COSTCO在《財富》世界500強企業(yè)里排行第25位。截至2010年九月，COSTCO在全世界有572家連鎖店，主要分布在美國、加拿大、墨西哥、英國、日本、韓國、澳大利亞等國家，在中國還沒有。

　　可以說，COSTCO是一個巨大的商業(yè)成功案例，它曾經(jīng)創(chuàng)造了奇跡—它是美國第一個6年內(nèi)銷售額從0美元增長到30億美元的公司。COSTCO的成功要歸功于它的商業(yè)模型。COSTCO的商業(yè)模式是一個創(chuàng)新，因為通常的 物流 過程是從批發(fā)商到零售商再到終端顧客，而COSTCO呢，直接把商品以批發(fā)價賣給終端顧客。所以，COSTCO銷售的商品都是以批發(fā)形式的大包裝商品為主，其范圍包括了食品、家電、電腦、日用百貨、五金、輪胎甚至汽車。COSTCO的門店都布置的像倉庫，基本沒有柜臺，都是貨架，門店的平均占地面積都超過了13萬平方英尺(約1萬3千平方米)。另外，COSTCO采用了會員制購物方式，基本會員只需要每年交50美元的會費就可以以低于零售市場的批發(fā)價買到所需的物品。

　　COSTCO的貨物不但便宜而且質(zhì)量很高，所謂的“物美價廉”，這是他區(qū)別于別的會員制批發(fā)零售連鎖店的重要標志之一。在這點上，COSTCO是一個懂得如何運用經(jīng)濟管理學的信號博弈(Signaling Game)的公司。信號博弈是說在一個市場上存在著信息的不對稱性，即一方有私有信息，而另一方?jīng)]有這個信息。比如一個賣方，如果他進貨渠道價錢不便宜但是質(zhì)量很靠譜，或者他花了很多錢改進了運輸和倉儲的方式使產(chǎn)品的質(zhì)量在運輸和倉儲過程中得到很好的保障，這些投資保證了賣方的產(chǎn)品是高質(zhì)量的。但是這些信息是賣方自己的私有信息(Private Information)，買方并不知道。有人也許會說，那還不簡單，賣方主動告訴買方不就行了？事實沒有說得那么簡單。我們可以假設(shè)，如果有兩個賣方賣同樣的東西，一個質(zhì)量好一個質(zhì)量差，他們同時大聲的吆喝：“我的質(zhì)量是最好的！”這等于是前面說的主動告訴買方自己的私有信息。其結(jié)果就是，買方無法辨別好壞，一個也不會信的。

　　怎么辦呢？有沒有一個辦法，只有質(zhì)量高的一方可以使用而質(zhì)量低的一方不會使用呢？有，就是巧妙的使用退貨政策。在美國，一般說來，普通商品的退貨政策是30天以內(nèi)可退，電子產(chǎn)品是14天可退。COSTCO的商品質(zhì)量比別人高，如果就是大聲喊“我的質(zhì)量是最好的”，別人是不會信的，所以它獨出心裁，把退貨政策制定成為普通商品終生可退，電子商品90天可退！這是對自己賣的商品什么樣的信心！別的商家一看傻眼了，因為他們的商品質(zhì)量相對較差，如果也“照貓畫虎”的搞一個終身可退的政策的話，肯定有很多顧客過了30天出現(xiàn)了質(zhì)量問題來退貨。退貨多了，公司的利潤就無法保證了，甚至虧損，長此以往，公司就可能倒閉。而COSTCO因為商品質(zhì)量比較高，相對較少的顧客過了30天會出現(xiàn)質(zhì)量問題，不滿意，來退貨。由于這樣的顧客較少，在COSTCO的利潤可以承受的范圍之內(nèi)。所以說，超長的退貨政策是COSTCO可以承受而別的公司因為成本無法承受的一個策略，它是一個有效的傳遞質(zhì)量信息的信號。

　　當然，也不是所有的顧客都具有高尚的情操，如果東西沒有質(zhì)量問題就不要退。我就親眼看到有人把用了幾年、外表都磨得發(fā)白的沙發(fā)拉來退掉；更有甚者，我還看到有人把吃剩了一半的日本料理拼盤拿來退掉。COSTCO管退貨的業(yè)務(wù)員總是一句話也不多說、多問，全部照退，堅決執(zhí)行公司的退貨政策。

　　但是，可以肯定的是，絕大多數(shù)的人對COSTCO的產(chǎn)品的質(zhì)量是滿意的，要不COSTCO早就破產(chǎn)、關(guān)門大吉了。

　　【姚余梁博士現(xiàn)任美國里海大學 (Lehigh University)商業(yè)和經(jīng)濟學院副教授 (終身教授)，C. Scott Hartz’68 Term講座教授，是國際知名的工商管理學學者。他的新書《我在美國教MBA：一看就懂的生活中的管理學》即將出版，敬請關(guān)注。】