韓國企業國際化樣本

（美）霍特（Hult）國際商學院教授/亨特拉·帕特爾

模仿者注重生產廉價的產品以及對其它品牌在技術層面的復制，而跟隨者則是最優程度地利用現有資源，以改進的方式來重新使用。這樣的創新不局限于產品和服務本身，還包括商業模式、流程、渠道和市場

金融海嘯席卷全球，許多跨國公司都收縮戰線，以求度過目前的寒冬。但是，也有一些企業逆勢而上，不斷攻城略地，如以LG、三星、現代為代表的韓國企業。過去10年，韓國企業何以從廉價的標簽下掙脫？為何能在如今的國際舞臺上牢牢占據一席之地？

韓國企業的成功是一本很好的教材，因為太多的公司都是快速的模仿者，如同10年前的韓國企業。但是，此類快速模仿者的策略注定難以持續。倘若一家企業正處在一個十字路口，只有重新審視并重塑自我，在創新中尋求增長，由模仿者蛻變為跟隨者，才能覓得生機并持續發展。

從模仿到跟隨

在1960年，韓國仍然是一個比伊拉克、利比里亞和津巴布韋還要貧窮的國家。而今，這個曾經飽受殖民和戰爭創傷的國家已經成為世界第11大經濟體。韓國的公司和品牌在世界舞臺上獲得了舉世矚目的成功，成為全球企業羨慕的對象。

這樣的經濟奇跡何以產生？其中一個關鍵因素就是韓國企業能夠主動尋求創新，并以創新為工具去改變自身，實現從單純的模仿到緊緊跟隨世界領先企業。模仿者注重生產廉價的產品以及對其它品牌在技術層面的復制，而跟隨者則是最優程度地利用現有資源，以改進的方式來重新使用。這樣的創新不局限于產品和服務本身，還包括商業模式、流程、渠道和市場。

跟隨者只是優化了對現有資源的運用，而不是創造了新的資源，他們尚不能代表創新的最高層次。這樣的榮譽永遠屬于那些公司，他們創造了產品、服務、市場、渠道、業務模式和流程，無一不是前所未有。韓國企業在過去幾十年的經歷證明，跟隨者以及他們所執行的戰略可以是非常有競爭力的。

曾幾何時，憑借速度與效率，韓國企業成功地實施過模仿者戰略，生產廉價的微波爐、電視機等家電設備。但是，隨著競爭者的蜂擁而入，競爭日趨激烈，生存和發展的唯一出路就是走向創新。正如韓國人自己所言，他們設定了雄心勃勃的目標，傾注于研發。與此同時，努力以差異化的眼光開發市場先行者所擁有的產品，而不是簡單模仿，墨守陳規。

一言以蔽之，韓國企業幾十年來一點一點地褪去了模仿者的色彩，越來越多地成為頂尖公司的跟隨者。其結果就是隨之而來的經濟繁榮。一批具有競爭力的企業，如三星、現代和LG開始嶄露頭角，在國際市場上比拼索尼、豐田、諾基亞和其它國際領導者。

在創新中成長

從模仿者到跟隨者的飛躍，往往始于根本性的戰略抉擇。而這樣的間不容發的戰略轉折，經常伴隨著市場環境的改變、競爭的加劇以及來自股東和客戶的要求。此類轉型的成功，必須得到最高決策層的強力推動。

渴求管理創新在韓國非常普遍，其CEO們顯示出強烈的欲望去領導世界級企業。這樣的目標使得國際市場的競爭更為慘烈，韓國的企業家們所憑借的就是更為積極的增長和對變化所保持的開放性。LG電子前CEO金雙秀就是一個例證，他曾說：“以變革方式應對挑戰的人將引領創新，從而踏上技術起飛的道路。”而三星的前會長李健熙則有廣為流傳的名言：“除了老婆孩子，一切都需要改變！”超強的領導力和改變中下層組織的能力，是韓國企業家的特質。

追求創新驅動型增長的領袖必須有意志設定雄心勃勃的目標，通常是超越公司常規發展方式的。不溫不火的發展目標，最多只能實現按部就班的改進，對實現短期目標可能有所裨益，但于長遠大局無補。為實現對領導者的跟隨，必須果斷行事，而非瞻前顧后。

韓國企業家們志存高遠，發生在LCD顯示技術方面的技術革命就是一個范例。在1990年代中期，國際半導體協會（SEMI）曾經設定了一個關于LCD顯示技術的發展時間表，意在幫助日本廠商，實現技術進步。韓國企業則沒有亦步亦趨，而是看準這個行業潛在目標后全力投入競爭。他們行動迅猛，通過不惜重金的研發，在每個時間點上都超越了競爭對手。

如今，韓國公司已經能夠領先投放各種大屏幕平板電視，而且價格更為低廉。試想，如果沒有韓國企業的超常規行為，消費者就不得不花費20,000美元來購買只值4,000美元的產品。當然，正是在上述進程中，韓國企業奇跡般地獲得了極為有利的市場地位。

毫無疑問，創新意味著風險。許多石破天驚的變革都以失敗收場。事實上失敗以及從中所獲得的教訓，是創新過程中不可或缺的內容。沒有經歷過挫折的公司，絕無可能成為偉大的公司。所以，那些有志于變革的公司，絕無理由感到恐懼。它們唯一需要小心的就是，不要將公司的前途命運押寶于一兩個新產品。企業應當相應地建立多元化的創新項目組合，正如明智的投資者會運用多樣化的金融資產來對沖市場風險。一個成功的創新組合，應當包括廣泛的未來商業機會，應當覆蓋整個價值鏈并且兼顧短期、中期和長期回報。

韓國的顯示器巨頭LG和三星都成功地實施了多元化創新戰略。它們都建立了公司層面的長期創新項目，旨在跟蹤并研發新興技術。與此同時，它們也建立了業務群級別的創新項目，側重于短期內可以實現商業化的技術，諸如CRT、LCD和等離子體。通過項目、技術和研發途徑的多元化，LG和三星有效地減少了與創新必然相伴的風險。

不拘單打獨斗

大多數企業在由模仿者向跟隨者過渡的進程中都會相對謹慎，只有視野開闊后才會想到要超越原有的產品與市場，擁抱更多的機會。例如電腦廠商會轉變為消費類電子產品公司，或者水泥廠商轉變為多種服務的建筑公司。為挖掘此類尚未利用的機會，走向創新的公司通常會建立創新平臺——一個多種功能的產品和業務孵化器，旨在為新產品、服務、商業模式和業務模塊提供創新的內部場所。

韓國企業從上述發展模式中獲益匪淺。以LG為例，短短數年間，該公司通過與飛利浦設立合資企業，成為CRT電視的主要生產商。但是LG并沒有讓自己拘泥于CRT電視，企業重新定位于顯示器公司，建立了顯示器生產平臺，用于探索新興技術，諸如等離子體、LCD、LCOS、SED以及DLP等等。每當一種技術成熟，LG就以單獨或者合資的方式來推向市場。產品不僅是電視，而且包括手機、筆記本電腦和其它顯示裝置。通過使用“外部孵化器”和創新平臺，LG得以實現產品、市場和客戶群的全方位擴張。

在創新中，如果能夠找到合適的伙伴，努力將會變得事半功倍。合作可以分散風險，加速進程和降低創新風險。因此建立有效的合作網絡，是由模仿走向跟隨的關鍵——三星在開發LCD進程中所運用的方法即為例證。

三星很早就意識到單獨生產下一代大屏幕液晶顯示器將耗費數十億美元。很顯然，這是一項成本高昂、風險很高的投資。更何況公司高層當時也無法判斷LCD能否最終戰勝等離子體技術以及其它新興技術。于是三星決定和索尼建立合資企業，共同開發生產。此舉大幅度降低了成本，改進了品質并擴張了整個LCD市場。正如一位分析師所言：“三星和索尼從合作開發市場中獲得雙贏。”

在商業世界中，新的理念往往要經過漫長而痛苦的歷程才能最終化為收益。不幸的是，企業內的種種問題又會延長上述周期，因為與大公司相伴的還有嚴重的官僚作風，這將窒息項目創新。問題的嚴重性，在于快速投放市場對于創新顯得生死攸關。快速行動的好處顯而易見：產品越早進入市場就越容易獲得收入和市場反饋，相應的改進型版本可以盡早推出，這樣競爭對手就難以跟上節奏。“快速失敗”提供的是快速學習的機會，公司也可以相應地將優質資源迅速投入到有前景的其它項目中。

跟隨型公司還會異常努力去破除官僚主義所帶來的阻礙，讓創新以更快的方式顯示市場價值。韓國企業競相建立生產基地，準備投產面向未來的LCD。而在那時，LCD技術仍然在研發和調試的進程中。此舉如同為已經起飛的飛機打造起落架。這無疑有巨大的風險，但是等待的風險將更加無法承受。韓國企業的激進做法我們未必提倡，但這的確令它們獲益無窮。

當LG力圖進入美國市場的時候，它不是簡單克隆移動電話領頭羊摩托羅拉、諾基亞或者三星。LG與移動通訊服務商Sprint進行了深度探討，深入了解了Sprint以及客戶的需求。此后雙方共同制定新型的服務模式來推動營業收入的增加。為此，LG全力配合Sprint推出可以提供數字攝像的手機。該產品曾經被行業領先公司所輕視，認為沒有太多實用價值且過于笨重。但是LG決策者的眼光和傾聽消費者心聲的方式，讓他們獲得了巨大的市場收益。視頻手機也幫助Sprint探索了全新的業務模式，LG則牢牢地抓住了市場的先機，一躍成為業內領導者。