海底撈的秘密：做大的煩惱

引文

海底撈的速度不算快，從1994年創辦，到現在整整十七個年頭，才60個連鎖店，營業額也就十幾億。

海底撈所在的產業一點都不酷，就是火鍋，它既不是資源壟斷行業，也不是高科技行業，只要是中國人，自己在家都會涮。

海底撈的商業模式并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。

海底撈的創始人張勇，今年剛好四十歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥、膚色黑，比實際年齡看起來老得多。

既如此，我們為什么要將海底撈搬上封面？

這是一個關于“人”的故事。

有人說，如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優勢就蕩然無存。但是，日式或者韓式服務舶來已久，中國企業只習得其“變態”之形式，未習得“變態”背后的精髓。服務者感到恥辱，接受服務者也覺得別扭，原因在于那些標準化的流程移植到中國，其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎上的。

技校畢業的張勇，發跡在偏僻的四川簡陽，一切經驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：“公平”。這詞一點都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡單口號貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務就是這么來的。

就這樣，海底撈在海外雖然一家店都沒有，卻成為哈佛商學院經典案例。

海底撈員工與富士康員工來自同一群體，主體是80后或90后，在農村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強度更大。可張勇就是做到了，員工沒有跳樓，還能主動、愉悅地為客人服務。

中國近代商業文明最好的傳統之一，是較為注重“家庭感”，管理制度也會朝這個方向設計。可近三十年來，經濟高速發展，機會噴涌而出，這一傳統卻產生了斷裂。張勇無意中接續了斷層，他不懂平衡計分卡，不懂KPI，甚至不采用利潤考核，但卻創造出讓管理專家們叫絕的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊、法家之術——在公司中強勢而富有權謀、道家之無為——給一線員工足夠的權限，讓其自己管理自己。

可這些看似簡單、傳統的東西，別人學不會，連張勇自己都難以持續復制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也會犯錯誤、有缺失。在小范圍內，他的搭檔與下屬可以諒解與包容他的缺點與過失，但隨著海底撈名聲越來越響，規模越來越大，管理半徑超出了張勇肉身所能及，張勇與海底撈擅長的言傳身教，邊際效應一定會遞減，而其毛病與缺陷，有可能被放大。其次，沒有定量、成形的管理工具與模型輔助和支撐，張勇靠基于對人性直覺理解打造的理想國，隨著海底撈管理疆界越來越廣闊、復雜立體，難以不受浮躁世界的侵擾。

北京 大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調研歷時2年，與張勇訪談數十次，應《中國企業家》之邀，在本刊記者協助下，他的新書——《海底撈你學不會》即將付印，為此，本刊請他為我們特意寫了這篇封面故事。在他的筆下，海底撈沒有秘密，又充滿神秘——每一個看似簡單的細節，都無法讓同行直接復制。

把員工當人看，是海底撈最大的創新，但這似乎又不是其成功的全部。

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海式大家庭

把人當人看，是海底撈最大的創新

雇傭大腦

什么東西成了焦點，自然就引來人們評頭品足，有人說海底撈火鍋底料是不是有什么奧秘？很多同行偷偷把底料拿回去化驗。

還有人說，海底撈不知騙了多少貸款。要不，怎么這么大手筆擴張？海底撈每間店都在2000平方米左右，大店裝修費就要上千萬，小的也要幾百萬。

還有的說，保不齊人家有什么旁門生意，是用火鍋洗錢呢。

可海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門風投的錢都沒要。我開始研究海底撈就是因為一個做投資銀行的學生。他說：“黃老師，我們發現一個很有意思的公司，叫海底撈火鍋店。我們主動給它送錢，那個老板硬不要。”

我后來問張勇：“這年頭很多人就想圈錢，你為什么不要？”

張勇挺坦白，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。”

“你們從沒有借過銀行的錢？”

“我們也不是不想用銀行貸款，可是貸款需要資產抵押。海底撈沒什么值錢的資產，店面都是租來的，最貴的就是裝修和鍋碗瓢盆，可是這些不能作資產抵押，初始投資也就是四個股東渾身上下的八千元現金。”

我睜大眼睛問他：“你是說海底撈的初始投資就八千元？”

“對，就八千元。黃老師你不做餐館，可能不知道：做火鍋的確很辛苦，但做好了很賺錢。海底撈好的店半年就能收回投資；一般的店一年收回；不好的店，兩年也差不多收回投資。一間店收回一半投資時，我們就有錢開始籌辦第二個店，因為新店裝修總要幾個月。”

我心里默算了一下，如果都按一年收回投資，海底撈辦了十六年，一生一，二生二，四生四