榮昌洗衣：一個家族式企業的改造之路

可以說這是張榮耀第一次正式接受媒體采訪，2008年那場鬧劇般的“兄弟分家”讓他一時對媒體有些排斥。就這樣，已經擁有600家洗衣連鎖店鋪、曾經是 北京 奧運會服務提供商的榮昌洗衣在互聯網上幾無蹤跡。

他是一個低調且不善言辭的人，但邏輯很縝密。他的困惑來自于如何把“買賣”和“創業”區分開，他本可以沿用原來的家族式管理，“大家吃喝無憂，也不會有后來的爭執，這也不錯吧?”

但他認為這個市場被低估了，美國、日本和歐洲的洗衣行業早已有了數家 上市 公司。而在國內，洗衣還是個集中度極低的行業，即使是榮昌這樣的行業龍頭也只有個位數的市場份額。他希望榮昌是一份專注于主營業務，有可持續性發展空間的“業”，同時他也很清楚，改變原有的經營模式對他意味著什么。

于是，他用了十年的時間把榮昌從一個家族式企業轉變成一個現代化的股份制企業。其中的坎坷說不盡，而最讓他欣慰的是，“十年前，如果我離開榮昌，這個企業也許就完了，而十年后，同樣的情況發生，我相信榮昌依然會活得很好。”

瓶頸

和眾多上世紀80年代末“淘金潮”的大學畢業生一樣，留校任教的張榮耀極度“鄙視”自己的工作，他認為自己應該去外面闖蕩。因為大學學的是化工材料，對皮革漂染有很深的研究，所以一開始，小作坊式的榮昌洗衣主要業務就是漂染皮衣，這一干就是好幾年。

1996年，榮昌洗衣引進了意大利品牌伊爾薩，實施雙品牌戰略。1999年，張榮耀開始嘗試所謂的“特許加盟”，榮昌洗衣進入了第一個快速擴張期。

起初，這種模式收效甚好，只是通過給加盟店 銷售 洗衣設備，就已經可以輕松養活一家百人規模的公司。但到了2001年，“特許加盟”開始出現問題。

其一，當時所有的加盟店都有一整套洗衣設備，這并不是一個好的現象。當時的市場規模還不足以凸顯這種模式的弊端，但假如一個城市擁有了5萬家洗衣店，那么這5萬臺洗衣設備的生產力將被極大浪費。到時候，重復投資、污染等問題會很嚴重。而且，這種模式還極大地抬高了開店門檻。

其二，店長可以說是一家洗衣店的靈魂，從接待消費者，到洗染熨燙，他需要掌握一整套技術流程。一個優秀店長的培養期長達幾個月，這對于快速擴張的連鎖企業來說，有極高的時間成本和運營成本。是不是每個店都需要一個能提供一條龍服務的店長?

其三，店鋪資源越來越稀缺。且不論房租的漲幅，實體店的核心競爭力就是“地域壟斷”，而洗衣連鎖這種基于社區服務的商業模式更需要在選址上慎之又慎。但實際上，擁有380V三相電路、對環境噪音不敏感、擁有龐大人流量，且性價比高的店址越來越難找。

其四，因為外地務工人員比較便宜，而且還愿意干粗活累活，所以，洗衣行業以前多是靠雇傭外地勞動力降低成本。但過了2000年，外地勞動力的價格直線上升，這讓張榮耀很被動，員工素質、效率和忠誠度大打折扣。在一個服務性行業里，雇員的成色將起到決定性的作用。

之前粗放式的發展使得榮昌洗衣很快遇到發展瓶頸。張榮耀忽然發現，這家本該標準化程度極高的洗衣連鎖企業，甚至沒有一套完整的工作流程。兄弟幾個誰都說了算，碰到問題都是“拍腦袋決定”，“這不具備任何一點偉大公司的潛質，榮昌洗衣這樣下去肯定不行。”

帶著很多困惑，2002年，張榮耀來到了中歐國際工商學院讀 EMBA 。在這里，他真正接觸到了現代化的管理方式，這甚至顛覆了他原來所有的商業邏輯。他第一次明白了“買賣”和“創業”的區別，也開始漸悟榮昌洗衣未來正確的發展路徑。

破局

2004年從中歐畢業之后，張榮耀便開始了對榮昌洗衣的改造。

他做的第一件事就是確定榮昌洗衣究竟以誰為主導力量。“客戶、員工、股東、老板都可以成為一家企業的價值觀導向，每個企業都不同。”他召集了各個部門的同事開閉門會議，他向大家提問了這個問題，結果幾乎所有的人都認為員工應該是第一位的。

“這跟我的預期差不多，當時我給他們分享了星巴克和7-11的例子。星巴克主要是依靠店員營造一種特別的氛圍，它自然應該以員工為主，而7-11面對的是瑣碎的 零售 ，它不需要氛圍，只需要滿足客戶的需求，所以，它肯定把客戶放在第一位。而我們應該跟7-11一樣，滿足用戶的需求才是企業發展的動力。”

但矯枉過正，在后來的實施過程中，一些店長一味地滿足客戶需求，甚至不惜成本。“要知道用戶需求也是無窮無盡的，他當然希望在等待的時候能有一杯咖啡和一本雜志，用環保袋和環保衣撐包裝，并且有一個良好的環境。”張榮耀也沒想明白，已經確定了用戶需求是第一位，如果再削減開支，這不是自相矛盾嗎?

經過反復的討論，他終于找到了問題所在，“我們總是用書本上的管理方法來看待問題，可是，那些并不是客戶最核心的需求。在榮昌洗衣，他應該享受到的服務是保證時間、保證質量和方便快捷。”至此，榮昌洗衣的目標徹底明確，“我們幾乎所有的錢都投在了時間、質量和方便上。”

接下來是商業模式。當時全球洗衣行業總共有三種模式：美國模式、日本模式和歐洲模式。美國因為人口密度小，所有的店都配有洗衣設備。而日本和歐洲則采用分離式，一小部分店配備洗衣設備，而大部分店只負責收貨和配貨。兩者的不同在于日本會設立一個洗滌中心，洗好的衣物通過 物流 配送到各個店鋪，而歐洲則是“一帶多”，一家配備洗衣設備的門店會輻射到N家小門店。

美國模式已經被證明不適合國內市場，而在日本模式和歐洲模式之間，日本模式其實更能節省成本。“但問題是中國的物流太不發達了，我們現在的服務標準是24小時取貨，借助第三方物流根本無法實現。而我們自建車隊，又面臨違規，很多場合沒有許可證進不去。”在張榮耀面前，似乎只有歐洲模式走得通。

這其實也解決了他之前的四大困惑，“我現在采用‘一帶四’，只有一家店配備洗衣設備，剩下的四家店可以照顧到至少四個社區，產能剛好匹配;這樣也不需要每個店都設一個店長，相當于五個店只要一個店長就好;而店鋪的問題更好解決，被帶的那四家店鋪只要能完成收貨就好，幾平方米就夠了;我現在也可以大量地招北京本地人，工作要求不高，幾乎不用學習 就可以上崗，用人成本大幅降低。”

張榮耀的另一個改造就是“聯網卡”。有一個客戶從北京去深圳出差，同樣是榮昌洗衣的充值卡卻不能用;而另一個客戶家離公司特別遠，臨時需要洗衣服就很麻煩。因此，聯網卡最主要解決了地域的限制，既保證了服務的時間性和質量，又給客戶帶來了極大的方便。為此，張榮耀在那個時候就開始在信息化上投入巨資，這在今天看來，的確給他帶來了意想不到的禮物。

張榮耀以為一切會很順利，以他的設想，兩年后，榮昌洗衣將完成改造，而隨著規模的不斷擴張，它將會成為 創業板 的第一批上市公司。但實際上，從商業模式確定的第一天起，讓他始料未及的事情就開始接連發生。

按照中歐學來的知識，他開始了對榮昌洗衣的制度改造。他先是從李寧[9.59 0.63％]公司請來了一個 職業 經理人 ，但沒過多久，他就發現董事會里所有股東的利益都受到這個職業經理人的挑戰。“當時的股東多是家里兄弟，家族企業雖然每個人都會負責，但每個人也都說了算。正確的管理方式應該是公司所有的流程都有限制和監督，而股東的職責就是限制老板。”

公司制度最核心的內容應該是產權制度，董事會絕不應該是誰占股份多，誰就說了算。“但榮昌洗衣家族式的管理根深蒂固，尤其股東都是自己的兄弟，這個改造極其困難。”比預想的時間整整慢了一年半，直到2007年中期，張榮耀才完成了公司的制度改造以及董事會的重建。這期間，就發生了與弟弟張榮奎的產權之爭。“這是公司最亂的一段時間，我的很多決策都受到了質疑。”

而在這三年半里，張榮耀一直沒停頓對渠道和信息化的投入，令他得意的還有一個事后證明足以重新定義榮昌洗衣的決策。

在北京奧運會開幕前三年，他“偷偷”地在奧運大廈里設了一個店鋪，專門服務大廈里的工作人員。這個蓄謀已久的計劃最終竟然成行了，榮昌洗衣很順利地得到了北京奧運會的合同，成為其服務提供商。“好在夏天是行業淡季，你想想，一天近6000件衣物，你還得分發到每一個人，而且服務質量超高，壓力真的很大。”榮昌洗衣為此成立了一個200人的專門小組服務這個項目，而最后他們以零投訴的優異表現贏得了奧組委的高度認可。“期間出現了一次失誤，一個運動員的內衣找不到了，我們連著開了8小時的會，都找不到解決辦法。結果，我忽然想到這種易丟的衣物，直接給客戶四種頂級的產品款式，讓他挑一個不就完了?”張榮耀笑了笑，“那時候天天嚷著公司制度改造，老想著用流程管理來解決這些細小的問題。”奧運會項目給了張榮耀很大的信心，而且這幾乎奠定了榮昌洗衣在北京市的行業地位。

之后，正當他準備大肆擴張之時，美國金融危機來了。他不得不停下腳步，繼續完善公司的管理制度。這其實是一件不容易出成績的工作，尤其是運營體系的建立。首要問題是招不到人，工資低、工作內容繁雜，而且看起來不受重視，“幾乎沒有人愿意干，更別說干得好了。而對于我們這種標準化的企業來說，運營又是最重要的工作。”

張榮耀很著急，因為榮昌洗衣的下一個階段會以自營店為主，這給運營提了很高的要求。之前的特許加盟模式在如今的這個公司量級開始出現邊際效益遞減的趨勢，全國的600家店看似收益很大，但對于總部來說，財務不集中使得戰略決策很難落地。而前期搭建的信息化平臺以及各種渠道建設，都需要一定的規模來支撐，這就要求榮昌洗衣有一個快速的擴張期。

據他透露，明年下半年將有第一筆融資進入，而這些錢最主要的作用就是在9個城市完成收購。而在北京，榮昌洗衣將在未來幾年完成“千人千店”計劃。

未來的榮昌洗衣將會完全變成一個社區服務公司，除了洗衣，它也許會嫁接上很多民生服務。“現在的風險跟以前不一樣。首先，這么浮躁的社會，我能不能找到那么多愿意服務客戶的人。其次，這個行業之前太‘小’了，還沒有國有企業進入，未來會不會有呢?”