亞馬遜的客戶原教旨主義

　亞馬遜公司(Amazon.com，以下簡(jiǎn)稱亞馬遜)的CEO杰夫·貝索斯是個(gè)很不同凡響的人。他快步走進(jìn)房間和我們寒暄幾句之后，轉(zhuǎn)身就在黑板上飛快寫(xiě)下一行巨大的文字——Welcome to Amazon!放下筆回過(guò)頭來(lái)，爆發(fā)出他標(biāo)志性的爽朗高頻大笑。隨即，他意猶未盡，于是再次轉(zhuǎn)過(guò)身用紅筆寫(xiě)下另一行字——Customers Rule!

　　從 心理學(xué) 的角度看，書(shū)寫(xiě)的文字大小是自我意識(shí)的反映。貝索斯用如此巨大的字體寫(xiě)下的內(nèi)容，表現(xiàn)了他對(duì)亞馬遜16年來(lái)經(jīng)營(yíng)信條的無(wú)比堅(jiān)持和信心。

　　無(wú)論從哪個(gè)方面來(lái)看，今天的亞馬遜都已經(jīng)是極其復(fù)雜和龐大的公司——僅在它的主頁(yè)上列出的商品和服務(wù)大類，就有16個(gè)，二級(jí)分類接近100個(gè)。從最初的圖書(shū)音像，到服裝鞋襪、家居用品，再到汽車及配件，還有MP3等數(shù)字內(nèi)容下載以及云存儲(chǔ)，不一而足，包羅萬(wàn)象，2010年收入達(dá)到342億美元。

　　亞馬遜位于鳳凰城的一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心,面積約6萬(wàn)平方米，相當(dāng)于美國(guó)4艘航空母艦——“亞伯拉罕?林肯”號(hào)、“星座”號(hào)、“卡爾·文森”號(hào)和“羅納德·里根”號(hào)飛行甲板面積的總和，或者10個(gè)足球場(chǎng)大小，其中傳送帶有10公里長(zhǎng)，每日 處理幾十萬(wàn)件商品。這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，只是亞馬遜全球50多個(gè)運(yùn)營(yíng)中心里的一個(gè);亞馬遜的活躍用戶已有1.3億，超過(guò)全球人口排名第10的日本，2009年發(fā)表了大約700萬(wàn)條客戶評(píng)論;在去年的感恩節(jié)和圣誕節(jié)，亞馬遜創(chuàng)紀(jì)錄地一天向全球178個(gè)國(guó)家發(fā)出了900萬(wàn)份訂單;亞馬遜電子書(shū)閱讀終端Kindle支持的電子書(shū)格式已經(jīng)超過(guò)紙質(zhì)書(shū)籍，成為亞馬遜上最流行的書(shū)籍格式……

　　這是一家橫跨傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩大疆域，在營(yíng)業(yè)規(guī)模、 銷售 品類、固定資產(chǎn)、業(yè)務(wù)模式各個(gè)維度都在不斷迅速擴(kuò)張、高速發(fā)展的公司，它同時(shí)擁有 零售 公司的紀(jì)律、嚴(yán)謹(jǐn)和低成本，以及高科技公司的創(chuàng)新、開(kāi)放和高市盈率(2011年4月22日收盤(pán)時(shí)，亞馬遜的市盈率為73.5，谷歌為19.2，蘋(píng)果為16.7，IBM14.1，微軟10.8，英特爾10)。隨著亞馬遜不斷拓展自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)的品類，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單也越來(lái)越可觀——先是圖書(shū)領(lǐng)域的巴諾;隨后是零售領(lǐng)域的沃爾瑪;在云計(jì)算領(lǐng)域它越來(lái)越多和IBM、谷歌被一起提及;在推出移動(dòng)戰(zhàn)略后，亞馬遜又站在了蘋(píng)果的對(duì)面。

　　在這樣一個(gè)變幻不定的環(huán)境里，經(jīng)營(yíng)如此一個(gè)多品類多業(yè)態(tài)的企業(yè)，復(fù)雜程度不言而喻。但貝索斯自有他的應(yīng)對(duì)之道。有一次他回顧創(chuàng)業(yè)道路時(shí)說(shuō)：“技術(shù)發(fā)展的速度比我預(yù)期快得多，在這個(gè)漩渦中，很多公司消失了，而我們活了下來(lái)。還做得不錯(cuò)的原因是，即使在漩渦中，我們也始終低著頭專注于客戶，我們做的所有事情就是每年不斷地改進(jìn)客戶體驗(yàn)。”他很早就想明白，當(dāng)周圍的一切都在快速改變的時(shí)候，就必須用長(zhǎng)期的目光發(fā)現(xiàn)不變的東西，那就是客戶的需求和體驗(yàn)——顧客永遠(yuǎn)都希望更低的價(jià)格，更多的商品，更大的便利。

　　在亞馬遜網(wǎng)站的投資者關(guān)系頁(yè)面上，公司的使命被放在了最顯眼的地方：我們要全力成為全球最以客戶為中心的公司，主要為3類客戶提供服務(wù)：消費(fèi)者、賣家和開(kāi)發(fā)者。

　　這家公司所有的一切，都是圍繞著“客戶”這一原則展開(kāi)的。

　　1997年致股東的信中，貝索斯寫(xiě)道：“從一開(kāi)始，我們的關(guān)注點(diǎn)便是為客戶提供有吸引力的價(jià)值。我們意識(shí)到，WWW過(guò)去是、現(xiàn)在仍是World Wide Wait。因此，我們便想為客戶提供某種他們以任何其他方式都是無(wú)法得到的東西，便開(kāi)始為他們提供售書(shū)服務(wù)……我們堅(jiān)持關(guān)注購(gòu)物體驗(yàn)的改善，并在1997年對(duì)我們的書(shū)店進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的增強(qiáng)。我們現(xiàn)在為客戶提供禮物證書(shū)、1-Click購(gòu)物，以及大量的評(píng)論、內(nèi)容、瀏覽選項(xiàng)及推薦功能等。我們大大降低了價(jià)格，進(jìn)一步提高客戶價(jià)值。口碑仍然是我們所擁有的最強(qiáng)大的獲得客戶的工具，我們感激客戶對(duì)我們所給予的信任。回頭客和口碑相結(jié)合，使亞馬遜成為網(wǎng)上售書(shū)方面的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　從那以后，在每年致股東的信后面，貝索斯都會(huì)把1997年致股東的信附上，已成慣例。他這種客戶導(dǎo)向的思維方式也深深影響了他的團(tuán)隊(duì)，并從根本上改變了亞馬遜的運(yùn)營(yíng)體系。

　　文化：客戶體驗(yàn)是一切的起點(diǎn)

　　亞馬遜的一線客服人員擁有極大的權(quán)力，例如他們?nèi)绻拥酵划a(chǎn)品的兩次不同顧客的抱怨，就有權(quán)直接把產(chǎn)品下架，隨后啟動(dòng)反饋流程，從內(nèi)部審視產(chǎn)品是否存在問(wèn)題。只有確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題后，商品才可以重新上架。

　　在網(wǎng)絡(luò)上，可以找到不少諸如此類的顧客反饋——有個(gè)大學(xué)生在Kindle上購(gòu)買了一本教材，但過(guò)了一段時(shí)間，別人又送了他一本紙質(zhì)書(shū)，他知道電子書(shū)一周之內(nèi)可以退掉，但時(shí)間已經(jīng)過(guò)了快一個(gè)月了。他抱著碰運(yùn)氣的想法給亞馬遜的客服發(fā)了郵件說(shuō)明情況，結(jié)果40分鐘后，客服回復(fù)郵件，順利把書(shū)退掉了。

　　貝索斯在接受一次采訪時(shí)說(shuō)：“解決客戶的問(wèn)題，就是在增加他們的忠誠(chéng)度。”

　　在很多公司，不同的客服針對(duì)同樣的問(wèn)題會(huì)有不同的反饋和解決方案，但是在亞馬遜不會(huì)。首先他們都接受過(guò)很多學(xué)習(xí) ，更重要的是，他們?cè)诨貜?fù)郵件或電話之前，會(huì)盡可能地收集客戶的信息，多做準(zhǔn)備。有趣的是，亞馬遜似乎并不鼓勵(lì)客戶直接撥打800電話，在Amazon.com上，找到這個(gè)號(hào)碼并不容易。

　　賦予一線客服很大的權(quán)力，只是亞馬遜客戶至上文化的一個(gè)縮影。對(duì)于服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，很多員工都是與客戶接觸的節(jié)點(diǎn)，所有員工都是提升改善客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵成員，員工的精神面貌會(huì)直接影響到客戶的體驗(yàn)，很多對(duì)于客戶體驗(yàn)的細(xì)微改善也大都來(lái)自于一線員工。因此，建立一個(gè)平等、開(kāi)放、創(chuàng)新的內(nèi)部文化，就顯得極其重要。所以在亞馬遜的總部，到處都是平等、樸素、舒適、創(chuàng)新的氛圍，例如可以攜帶寵物上班，電梯里都裝上白板以便隨時(shí)討論，所有門把手上都刻著Rufus字樣——這是第一只進(jìn)入辦公室的狗的名字……

　　有個(gè)叫邁克·戴西的人在他回憶錄《21個(gè)狗年——在亞馬遜打工的日子》中，談起他進(jìn)入亞馬遜的原因：“后來(lái)我來(lái)到了亞馬遜，吸引我參加這份工作的不是因?yàn)槲覍?duì)亞馬遜很了解或者看中了網(wǎng)上書(shū)店的前途，而是我去面試的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們面試的4個(gè)人太過(guò)癮了。他們很精神，跟我談了很多我感興趣，又好像做不了的事情，這激起我作為一個(gè)業(yè)余愛(ài)好者的嘗試心理，終于我還是在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司做上了客戶服務(wù)、開(kāi)發(fā)部人員。”

　　很早的時(shí)候，貝索斯在墻紙上畫(huà)了一個(gè)飛輪來(lái)代表整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)理念——起點(diǎn)是客戶體驗(yàn)，公司的目標(biāo)是追求更好的客戶體驗(yàn);然后帶來(lái)更多的流量，吸引更多的買家來(lái)網(wǎng)上買東西;有了更多的買家，就可以有更多的選品和更便捷的服務(wù)，自然就對(duì)客戶體驗(yàn)有更多的提升。另外，隨著這樣不斷地成長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)的成本也被不斷分擔(dān)，從而擁有更好的成本結(jié)構(gòu);又可以把省下的錢反饋給消費(fèi)者，從價(jià)格上再次提升了客戶的體驗(yàn)，從而使整個(gè)循環(huán)在不斷地增強(qiáng)。

　　技術(shù)：實(shí)現(xiàn)其他手段不能做到的事情

　　“很多人以為亞馬遜是一個(gè)零售商，其實(shí)亞馬遜從一開(kāi)始就是一個(gè)技術(shù)公司。當(dāng)初貝索斯在創(chuàng)建亞馬遜的時(shí)候并不是要建一個(gè)書(shū)店，而是想用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)其他方式不能做到的東西。”亞馬遜副總裁兼首席技術(shù)官Werner Vogels這樣評(píng)價(jià)自己的工作。

　　在亞馬遜，很多技術(shù)開(kāi)發(fā)流程往往是這樣的——先從客戶的需求開(kāi)始，然后再往后推，立項(xiàng)、申請(qǐng)資源、開(kāi)發(fā)。“這樣才能真正去滿足客戶的需求，實(shí)現(xiàn)以用戶為中心。我們雇傭的工程師是很特別的，不僅要很聰明，同時(shí)還必須是一個(gè)建設(shè)者，能夠?yàn)榱藵M足客戶的需求獨(dú)立去做一些東西。講到創(chuàng)新，大家可能聯(lián)想到怎么樣去創(chuàng)造一個(gè)現(xiàn)在沒(méi)有的東西;而作為一個(gè)零售公司，我們其實(shí)更多考慮的是現(xiàn)有的東西怎樣能夠把它做得更好。如剛才講到，我們最注重的3個(gè)方面——選品、低價(jià)、便捷。” Vogels說(shuō)。

　　在亞馬遜，技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模都不大，大都8～10人，便于靈活運(yùn)作和內(nèi)部溝通。技術(shù)團(tuán)隊(duì)很多是圍繞著亞馬遜提供的各種服務(wù)來(lái)組成，例如關(guān)于評(píng)論服務(wù)的團(tuán)隊(duì)、關(guān)于購(gòu)物的團(tuán)隊(duì)，以及關(guān)于推薦系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，公司結(jié)構(gòu)比較扁平，當(dāng)客戶的反饋進(jìn)來(lái)后，能夠保證相關(guān)信息很快到達(dá)正確的團(tuán)隊(duì)。另外，亞馬遜動(dòng)用了很多的數(shù)據(jù)分析工具分析用戶的行為，掌握用戶怎樣最方便地使用產(chǎn)品和服務(wù)，海量數(shù)據(jù)分析亞馬遜已經(jīng)做了15年以上。以至于在美國(guó)，有一則坊間流傳的關(guān)于貝索斯和數(shù)據(jù)分析的笑話：在家里的餐桌上，貝索斯太太說(shuō)：“杰夫，請(qǐng)把鹽遞給我。”貝索斯回答說(shuō)：“好的。你要不要再來(lái)點(diǎn)兒胡椒?通常客戶在買鹽的同時(shí)都會(huì)買些胡椒。”

　　在亞馬遜，所有技術(shù)創(chuàng)新的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)就是客戶體驗(yàn)，在移動(dòng)終端領(lǐng)域也是如此。“現(xiàn)在移動(dòng)購(gòu)物面臨比較大的挑戰(zhàn)，是如何將PC端的體驗(yàn)和服務(wù)移植到移動(dòng)終端上。”亞馬遜全球無(wú)線產(chǎn)品及服務(wù)總監(jiān)Sam Hall說(shuō)。“觀察用戶的無(wú)線購(gòu)買行為，我們發(fā)現(xiàn)用戶在使用無(wú)線設(shè)備買東西時(shí)不太方便，能夠用最少的步驟買到他想買的東西非常重要。我們開(kāi)始考慮如何設(shè)計(jì)這種購(gòu)買的服務(wù)過(guò)程，比如無(wú)線設(shè)備的屏幕大小是否合適、信息是否足夠豐富、是否方便用戶點(diǎn)擊，然后再?zèng)Q定如何去設(shè)計(jì)一鍵購(gòu)買的服務(wù)和過(guò)程。”亞馬遜無(wú)線團(tuán)隊(duì)的思考方式，非常好地解釋了什么叫“從客戶開(kāi)始”的創(chuàng)新。

　　“我們希望在做一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)候，不是一味去走技術(shù)的路線，而忘了去聽(tīng)顧客的聲音。有些事情永遠(yuǎn)都不會(huì)改變的，比如說(shuō)顧客永遠(yuǎn)都希望更低的價(jià)格，更多的商品，更大的便利。所以，這方面我們就像一個(gè)飛輪一樣，你在它上面用的力氣越大，它會(huì)轉(zhuǎn)得越快。”Vogels說(shuō)。

　　在云計(jì)算領(lǐng)域，亞馬遜同樣占據(jù)了很高的市場(chǎng)份額。Vogels認(rèn)為這是非常順理成章的事情：“這個(gè)跟我們專注于客戶體驗(yàn)有關(guān)系。亞馬遜是做零售的，我們非常習(xí)慣怎樣把量做上去，同時(shí)利潤(rùn)又很薄，這是我們與其他科技公司最大的不同。”

　　銷售：輸入和輸出系統(tǒng)

　　Diego Piacentini是亞馬遜全球負(fù)責(zé)銷售的高級(jí)副總裁。在他看來(lái)，銷售就是一個(gè)輸入-輸出系統(tǒng)——輸入是個(gè)混合元素，包括商品是否足夠多、價(jià)格是否足夠有競(jìng)爭(zhēng)力、送貨體驗(yàn)好不好，以及是否為長(zhǎng)期發(fā)展儲(chǔ)備了足夠的人才。“只要輸入是正確的，輸出的東西自然就會(huì)做得好，比如營(yíng)業(yè)額有多少增長(zhǎng)，可以獲取多少新的客戶。所以在做業(yè)務(wù)匯報(bào)時(shí)，我問(wèn)的問(wèn)題并不是昨天的營(yíng)業(yè)額是多少;相反，我會(huì)問(wèn)在配送過(guò)程中，有多少是出現(xiàn)問(wèn)題的。”

　　這樣的觀點(diǎn)，在亞馬遜的高層中已是共識(shí)。貝索斯在2009年年報(bào)致股東的信中這樣說(shuō)：“新加入亞馬遜的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常感到吃驚的是，我們花在討論實(shí)際財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)或辯論預(yù)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上的時(shí)間是那么少。需要說(shuō)明的是，我們對(duì)待這些財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是很認(rèn)真的，但我們認(rèn)為，將精力集中在對(duì)業(yè)務(wù)可控制的投入上，是使我們?nèi)蘸筘?cái)務(wù)業(yè)績(jī)最大化的最有效方式。”

　　針對(duì)2010年，亞馬遜的管理層設(shè)定了452個(gè)詳細(xì)的目標(biāo)。在452個(gè)目標(biāo)中，有360個(gè)對(duì)客戶體驗(yàn)有直接影響，但是“收入”這個(gè)詞只出現(xiàn)了8次，貝索斯最喜歡的財(cái)務(wù)指標(biāo)“自由現(xiàn)金流”只出現(xiàn)了4次，而“凈收入”、“毛利潤(rùn)或毛利率”和“經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”這些術(shù)語(yǔ)一次也沒(méi)有使用。