解析匯源新戰略

　2008年9月3日匯源果汁公告稱：荷銀將代表可口可樂公司全資附屬公司以約179.2億港元收購匯源果汁集團有限公司股本中的全部已發行股份及全部未行使可換股債券，“可匯戀”拉開序幕。6個月后，2009年3月商務部的一紙否定裁決讓“可匯戀”的趨于流產，匯源果汁也無辜成為《反壟斷法》的第一個祭品。決意將“兒子”當“豬”賣掉的匯源掌門人朱新禮一度陷入 銷售 業績、戰略股東出逃與資金鏈多重危機。2010年匯源果汁半年報顯示：匯源果汁銷售額實現14.811億元人民幣，凈利潤虧損7224.7萬元，業績 上市 五年來首度“見紅”，其資產負債比率由29.5%大幅上升至70.3%，2.5億美元違約貸款隨之也浮出水面。內憂外患的匯源，被置于一個前無賣“豬”路，被逼當“兒”養的尷尬境地！地處十字路口的匯源，向左還是向右？向前還是向后？迷局眾生。

　　2010年3月匯源高調宣布，重砸50億推出系列全新碳酸飲料-果汁果樂。

　　2010年10月匯源與放貸銀行成功達成共識，在提高利息等條件下取得2.5億美元貸款的豁免，公司遭遇的現金流危機暫時得到緩解，隨后匯源衡水工廠，魯中匯源工業園相繼投入使用。

　　2010年12月11日，匯源果汁與蒙牛乳業簽訂戰略合作簽約，據匯源官網消息：匯源鐘祥、宿遷等8個工廠投入巨資，引進了世界先進的含乳飲料生產線。

　　2011年2月23日，匯源正式宣布通過競拍獲得“旭日升”全部164枚商標所有權，借道“旭日升”進軍茶飲市場。

　　匯源“可匯戀”落空后的一系列動作，讓我們感覺到匯源重拾“而今邁步從頭越”的信心，也顯示其“從果汁走向大飲料”的戰略擴張意圖。匯源一直是中國中高濃度果汁市場的扛旗人與領導者，占據了國內市場的半壁江山。但匯源30億的年銷售額，相比近550億同行娃哈哈來說，只能算是個小弟弟。“并購后時代”的匯源，向上進一步控制種植基地，中向轉戰大飲料，向下進行深度分銷與精耕細作，戰略決策有其正確性。在正確戰略導向下，策略選擇就上升為其戰略成敗的關鍵要素。

　　 1、策略之銷售模式的選擇

　　資料顯示，2006年底，娃哈哈就已經實現營業收入187億元，利潤22億元，卻只有48個辦事處，2000多名銷售員；匯源2008年銷售額僅為28.2億元，卻有80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。匯源的 營銷 模式區別于娃哈哈的聯銷體，采用的是“類可樂”的深度分銷與通路精耕模式，這種銷售模式的優點在于能較好的對終端進行掌控，但同時對企業的 營銷管理 能力提出了較高的要求。而現實中的匯源銷售模式轉變之劇烈，內部有“三月一小變、半年一中變、一年一大變”之說。從2002年至今，匯源的銷售組織結構從營銷總部制、事業部制、大區制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉換，頻繁密集的變動導致無連續性，且效率低下。營銷模式的選擇，關鍵在于對營銷組織的管理，而這一直是匯源的短板，大戰略下不解決好營銷能力，擴張越快，亂象將越多。

　　 2、策略之產品線延伸

　　匯源產品線擴張經歷了從專注中高濃度果汁，到轉攻低濃度果汁，再到“大飲料”的發展路線。

　　這種產品線擴張策略的選擇更多迫于市場競爭的壓力，果汁市場巨頭大鱷的攪局，讓果汁這個細分領域，個體增長越趨緩慢，匯源的騰挪空間變得越來越小，而作為一家上市的公眾公司，這是無法讓股東所接受的。這也許是匯源掌門朱新禮試圖賣掉“匯源”的根本原因。市場細分與市場規模往往是成反比的，轉戰“大飲料”，體現匯源做大營收和規模的決心。產品線延伸的關鍵不在于你走了多遠，而在于你推出新品的成功率。近年來匯源新品推廣乏力，從“真鮮橙”、“他+她-”、“果汁果樂”“檸檬ME”等，在訴求、包裝上不乏亮點，但沒有一款能真正成為上量產品，這里面有營銷組織的 執行力 問題，更多的是對整個產品線的規劃與設計缺乏管理，孤立的推出眾多新品，彼此間甚或存在消費群、價格帶重疊。一個成功新品的設計，要對外能有效對抗競爭對手，對內能有效形成和諧產品群！

　對于一個企業的研究，我們要立足企業實踐，新戰略下的匯源能否在未來的旅途中闊步前行？我們拭目以待！