獨特的競爭力 阿迪達斯的防守反擊

選擇在2011年3月16日啟動阿迪達斯近年來最大的一次全球品牌推廣活動“all adidas”(“全傾全力”)，很難不讓人們聯想到，此舉是這個全球著名運動品牌精心策劃的一次 營銷 反擊，因為恰恰是在整整一年之前，李寧有限公司所發布的2009年度財報顯示，它以83.87億元人民幣的全年 銷售 收入，在中國市場份額超過阿迪達斯躍居第二。

阿迪達斯在當日所帶來的新消息不僅僅只是最新的銷售業績和市場表現在仍然保持快速增長的中國運動裝備市場中，銷售業績呈現出哪怕高達兩位數的增長都已經被認為是常態而非新聞，還有它全新的品牌推廣方式：有史以來，阿迪達斯品牌第一次齊集旗下運動表現系列(adidas Sport Performance)、運動經典系列(adidas Originals，即三葉草)、運動時尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列，讓它們悉數登臺亮相。

在各種電視臺、戶外LED屏、視頻網站和SNS網站熱播的阿迪達斯最新廣告宣傳片中，足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯出現，中國女影星李冰冰跟NBA籃球明星德里克·羅斯被剪輯在一起，還有美國當紅流行女歌手凱蒂·佩里和香港人氣藝人Angela Baby.伴隨著這些奇特跨界組合的,是一句十分巧妙的宣傳語：“adidas is all in”。負責阿迪達斯全球品牌的執行董事會成員Erich Stamminger表示：“"all adidas"("全傾全力")是阿迪達斯有史以來最大的一次市場活動，它的創意在于展現這個品牌的多樣性，從賽場到秀場，從體育館到街頭，用同一種聲音詮釋阿迪達斯獨有的品牌標簽。”

被譯為“全傾全力”的all in，在撲克牌中的意思是全跟，也就是把全部籌碼都押上的意思，它的確非常符合阿迪達斯將旗下品牌集中起來推廣的新氣象，而比起“沒有不可能”(Nothing is Impossible)這句在中國市場被廣為模仿的宣傳語，這句話也更加富于侵略性和對抗性。

的確，在觀察者們看來，阿迪達斯早就該打起精神對付那些氣勢洶洶的市場競爭者，它們不僅包括老對手耐克，還有李寧和中國動向這些本土運動裝備品牌，以及以安踏為代表的晉江系運動品牌，等等。

近幾年，在這個長長的競爭者隊列中，不僅領先者耐克逐漸拉大了與阿迪達斯之間的間隔，后來者李寧、安踏等也成功地縮短了落后的距離，甚至出現趕超的可能。“全傾全力”能夠成為阿迪達斯精心醞釀的一次防守反擊嗎?

防反戰術

與耐克所試圖扮演的叛逆小子相比，阿迪達斯的品牌形象一直更加沉穩，同時也更加多元。阿迪達斯擁有與設計師山本耀司一同推出的Y-3品牌，以及側重時尚的阿迪達斯三葉草等等，不過中國消費者最為熟悉的還是三條線的阿迪達斯運動表現系列。

在阿迪達斯穩健的經營長跑中，2008年的步伐著實有些踉蹌。除了全球金融危機的影響，對于 北京 奧運會后的市場銷售過高期望，也讓阿迪達斯在中國市場一度陷入庫存過高的尷尬，與達芙妮、百麗等分銷商的解約也將渠道問題擺在了阿迪達斯的面前。

好在經過一年多時間處理庫存和渠道問題之后，阿迪達斯又重新回到了跑道上。阿迪達斯集團全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)在去年底宣布未來五年內將銷售額提高45%-50%的目標。

海納的信心中必然有一部分來自于中國運動裝備市場的高速成長。不僅僅大城市的居民已經初步形成了購買專業運動裝備的習慣，二三線城市甚至三四線城市的居民也開始不再穿著皮鞋、把西褲挽上一截就開始做運動，有些人甚至開始購買各種細分功能的運動裝備。

不過，抓住這波市場增長最主要脈動的還是那些本土運動品牌。快速崛起的三四線城市新增長極讓那些定位和定價都較為低端的本土品牌迎風拔節高速成長，李寧借此一舉突破此前盤旋數年的30億元年銷售額瓶頸，而安踏等后來者更是在短短幾年間就走過了李寧已經超過20年的發展之路，在利潤率、增長率等指標上都高出行業平均水準一大截。

因此，即便在2010年交上了年增長率過兩位數的成績單，阿迪達斯仍然免不了要面對關于中國市場戰略方面的詰問，比如李寧和安踏這樣的本土運動裝備商是否更加懂得本土市場，耐克和阿迪達斯能否在中國市場上保持住自己的領先地位……

中英混血的阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮(Colin Currie)甚至被問到了阿迪達斯是否需要增加更多本土高管這種尷尬的問題。不過，高嘉禮對此敏銳地進行了反擊，他指出，由于會計規范要求只要將產品銷售給經銷商就可以計入財務報表，所以銷售額并不是衡量企業表現唯一的指標，售罄率(Sell-through rate)同樣值得考量。然而在這方面，曾經飽受庫存之苦的阿迪達斯現在比本土運動品牌更有優勢。更重要的是，第三方的獨立市場調查顯示，阿迪達斯仍然是消費者最為心儀的體育品牌之一，如果不考慮到預算的限制，阿迪達斯會是更多中國消費者的首選。

這倒不是高嘉禮的一面之辭，即使是本土運動品牌也承認，在品牌美譽度等維度上它們跟耐克和阿迪達斯還相距甚遠，只是價格和渠道優勢尚且能夠吸引那些預算不夠的消費者，他們中有些人“腳上踩著李寧安踏，眼睛看著耐克阿迪”，一旦手頭的可支配收入更多，很可能就會投奔向更高端的跨國品牌陣營。始終懸在那些高速成長的本土品牌頭上的一個定時炸彈是，雖然它們現在正享受著一個成長性更高的市場所帶來的溢價，但這種局面很難一直持續下去。

首先，安踏等晉江系本土品牌體現出了不錯的增長，但大都依賴于整個行業的增長以及渠道下沉帶來的開店數量的增長。按照這樣的增長邏輯，很容易引起利潤率下降，2010年李寧關閉部分門店，外界就將此舉歸結于利潤率下降。

其次，本土品牌表現出的高利潤率也出于成本的優勢，而非品牌的溢價。除李寧外，大部分本土品牌并無自己的設計，一些發展迅猛的晉江當地品牌也坦言，抄襲模仿嚴重，如果撕掉標簽，消費者基本不可能區分出產品出自誰家。雖然在服裝市場,運動裝備是對設計、時尚最為不看重的一支，但隨著消費者的成熟，以及市場競爭的激烈，這樣的品牌很難形成自己的風格與競爭力。

跨國公司對于中國市場的收割策略往往成熟而富有耐心，它們旗下的低端子品牌一般會逐漸貼近本土品牌的價格上限，而本土品牌所倚仗的渠道優勢也會在跨國公司的渠道下沉中慢慢消失。這樣的例子曾經出現在手機、電視機等多個產業，未來它也很可能會在運動裝備產業中重演，阿迪達斯等待的正是這樣的一個反擊機會。

品牌譜系

跟大眾、西門子等德系品牌一樣，阿迪達斯也是一個搭建品牌金字塔的高手。2000年，阿迪達斯成為行業中第一家將運動表現和運動時尚分開設立兩個部門的公司。

現在，以消費者對于運動的熱衷程度為基本維度，阿迪達斯將全球消費者細分為七大類(圖表一)，最左邊是配備專業運動裝備的職業運動員，最右邊是對運動裝備幾乎沒有需求但對時尚度有要求的宅男腐女，阿迪達斯試圖吸引從左到右的全部消費者，重點瞄準中間那部分主流大眾。這個多樣的品牌譜系中既包括平價的NEO，也包括較為昂貴的Y-3，側重功能性的運動表現系列和側重時尚的三葉草，等等。

在國外，幾乎所有成功的體育品牌都源自于某個專業細分運動領域，比如阿迪的足球鞋、耐克的籃球鞋等，近些年新涌現的安德瑪(Under Armour)和檸檬露露(Lemon LuLu)等新品牌也不例外。因此，在成熟的歐美市場，運動表現系列毫不含糊地顯示出它的根基作用，海納甚至以德國式的嚴謹給出了具體數字：70%-75%。他認為運動表現系列在阿迪達斯品牌中的價值大約符合這一比例。

而在發展中國家市場，運動服被人們穿在更多非運動場合，呈現出更加發散的品牌內涵，比如休閑、時尚，甚至懷舊、叛逆等，極端關注產品性能的消費者并不多見。海納清楚地意識到，在中國市場，時尚成分的比重比別的地方更多一些，不少搖滾樂手和流行歌手都喜歡穿一身阿迪達斯外套，他們影響了不少年輕消費者。

阿迪達斯一直比耐克更加“放縱”消費者對于品牌內涵的自我詮釋。在上世紀90年代，復古的阿迪達斯三葉草系列成為了街頭饒舌樂手最愛的服裝品牌之一，阿迪達斯的回應之一便是與說唱女歌手Missy Elliot共同推出一系列具有嘻哈風格的產品，為這股熱潮推波助瀾。

而到了運動鞋出現在時裝發布會的21世紀初，阿迪達斯又順應民意，與山本耀司攜手推出了運動時尚品牌Y-3。阿迪達斯對于Y-3的運作則更像是一個時尚品牌的運作，每一年Y-3都會在紐約、巴黎等時尚之都發布秀場，同時在各個時尚雜志中投以巨額廣告，它的競爭對標是意大利的時尚品牌D&G。

選擇在2011年3月16日啟動阿迪達斯近年來最大的一次全球品牌推廣活動“all adidas”(“全傾全力”)，很難不讓人們聯想到，此舉是這個全球著名運動品牌精心策劃的一次營銷反擊，因為恰恰是在整整一年之前，李寧有限公司所發布的2009年度財報顯示，它以83.87億元人民幣的全年銷售收入，在中國市場份額超過阿迪達斯躍居第二。

阿迪達斯在當日所帶來的新消息不僅僅只是最新的銷售業績和市場表現在仍然保持快速增長的中國運動裝備市場中，銷售業績呈現出哪怕高達兩位數的增長都已經被認為是常態而非新聞，還有它全新的品牌推廣方式：有史以來，阿迪達斯品牌第一次齊集旗下運動表現系列(adidas Sport Performance)、運動經典系列(adidas Originals，即三葉草)、運動時尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列，讓它們悉數登臺亮相。

在各種電視臺、戶外LED屏、視頻網站和SNS網站熱播的阿迪達斯最新廣告宣傳片中，足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯出現，中國女影星李冰冰跟NBA籃球明星德里克·羅斯被剪輯在一起，還有美國當紅流行女歌手凱蒂·佩里和香港人氣藝人Angela Baby.伴隨著這些奇特跨界組合的,是一句十分巧妙的宣傳語：“adidas is all in”。負責阿迪達斯全球品牌的執行董事會成員Erich Stamminger表示：“"all adidas"("全傾全力")是阿迪達斯有史以來最大的一次市場活動，它的創意在于展現這個品牌的多樣性，從賽場到秀場，從體育館到街頭，用同一種聲音詮釋阿迪達斯獨有的品牌標簽。”

被譯為“全傾全力”的all in，在撲克牌中的意思是全跟，也就是把全部籌碼都押上的意思，它的確非常符合阿迪達斯將旗下品牌集中起來推廣的新氣象，而比起“沒有不可能”(Nothing is Impossible)這句在中國市場被廣為模仿的宣傳語，這句話也更加富于侵略性和對抗性。

的確，在觀察者們看來，阿迪達斯早就該打起精神對付那些氣勢洶洶的市場競爭者，它們不僅包括老對手耐克，還有李寧和中國動向這些本土運動裝備品牌，以及以安踏為代表的晉江系運動品牌，等等。

近幾年，在這個長長的競爭者隊列中，不僅領先者耐克逐漸拉大了與阿迪達斯之間的間隔，后來者李寧、安踏等也成功地縮短了落后的距離，甚至出現趕超的可能。“全傾全力”能夠成為阿迪達斯精心醞釀的一次防守反擊嗎?

防反戰術

與耐克所試圖扮演的叛逆小子相比，阿迪達斯的品牌形象一直更加沉穩，同時也更加多元。阿迪達斯擁有與設計師山本耀司一同推出的Y-3品牌，以及側重時尚的阿迪達斯三葉草等等，不過中國消費者最為熟悉的還是三條線的阿迪達斯運動表現系列。

在阿迪達斯穩健的經營長跑中，2008年的步伐著實有些踉蹌。除了全球金融危機的影響，對于北京奧運會后的市場銷售過高期望，也讓阿迪達斯在中國市場一度陷入庫存過高的尷尬，與達芙妮、百麗等分銷商的解約也將渠道問題擺在了阿迪達斯的面前。

好在經過一年多時間處理庫存和渠道問題之后，阿迪達斯又重新回到了跑道上。阿迪達斯集團全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)在去年底宣布未來五年內將銷售額提高45%-50%的目標。

海納的信心中必然有一部分來自于中國運動裝備市場的高速成長。不僅僅大城市的居民已經初步形成了購買專業運動裝備的習慣，二三線城市甚至三四線城市的居民也開始不再穿著皮鞋、把西褲挽上一截就開始做運動，有些人甚至開始購買各種細分功能的運動裝備。

不過，抓住這波市場增長最主要脈動的還是那些本土運動品牌。快速崛起的三四線城市新增長極讓那些定位和定價都較為低端的本土品牌迎風拔節高速成長，李寧借此一舉突破此前盤旋數年的30億元年銷售額瓶頸，而安踏等后來者更是在短短幾年間就走過了李寧已經超過20年的發展之路，在利潤率、增長率等指標上都高出行業平均水準一大截。

因此，即便在2010年交上了年增長率過兩位數的成績單，阿迪達斯仍然免不了要面對關于中國市場戰略方面的詰問，比如李寧和安踏這樣的本土運動裝備商是否更加懂得本土市場，耐克和阿迪達斯能否在中國市場上保持住自己的領先地位……

中英混血的阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮(Colin Currie)甚至被問到了阿迪達斯是否需要增加更多本土高管這種尷尬的問題。不過，高嘉禮對此敏銳地進行了反擊，他指出，由于會計規范要求只要將產品銷售給經銷商就可以計入財務報表，所以銷售額并不是衡量企業表現唯一的指標，售罄率(Sell-through rate)同樣值得考量。然而在這方面，曾經飽受庫存之苦的阿迪達斯現在比本土運動品牌更有優勢。更重要的是，第三方的獨立市場調查顯示，阿迪達斯仍然是消費者最為心儀的體育品牌之一，如果不考慮到預算的限制，阿迪達斯會是更多中國消費者的首選。

這倒不是高嘉禮的一面之辭，即使是本土運動品牌也承認，在品牌美譽度等維度上它們跟耐克和阿迪達斯還相距甚遠，只是價格和渠道優勢尚且能夠吸引那些預算不夠的消費者，他們中有些人“腳上踩著李寧安踏，眼睛看著耐克阿迪”，一旦手頭的可支配收入更多，很可能就會投奔向更高端的跨國品牌陣營。始終懸在那些高速成長的本土品牌頭上的一個定時炸彈是，雖然它們現在正享受著一個成長性更高的市場所帶來的溢價，但這種局面很難一直持續下去。

首先，安踏等晉江系本土品牌體現出了不錯的增長，但大都依賴于整個行業的增長以及渠道下沉帶來的開店數量的增長。按照這樣的增長邏輯，很容易引起利潤率下降，2010年李寧關閉部分門店，外界就將此舉歸結于利潤率下降。

其次，本土品牌表現出的高利潤率也出于成本的優勢，而非品牌的溢價。除李寧外，大部分本土品牌并無自己的設計，一些發展迅猛的晉江當地品牌也坦言，抄襲模仿嚴重，如果撕掉標簽，消費者基本不可能區分出產品出自誰家。雖然在服裝市場,運動裝備是對設計、時尚最為不看重的一支，但隨著消費者的成熟，以及市場競爭的激烈，這樣的品牌很難形成自己的風格與競爭力。

跨國公司對于中國市場的收割策略往往成熟而富有耐心，它們旗下的低端子品牌一般會逐漸貼近本土品牌的價格上限，而本土品牌所倚仗的渠道優勢也會在跨國公司的渠道下沉中慢慢消失。這樣的例子曾經出現在手機、電視機等多個產業，未來它也很可能會在運動裝備產業中重演，阿迪達斯等待的正是這樣的一個反擊機會。

品牌譜系

跟大眾、西門子等德系品牌一樣，阿迪達斯也是一個搭建品牌金字塔的高手。2000年，阿迪達斯成為行業中第一家將運動表現和運動時尚分開設立兩個部門的公司。

現在，以消費者對于運動的熱衷程度為基本維度，阿迪達斯將全球消費者細分為七大類(圖表一)，最左邊是配備專業運動裝備的職業運動員，最右邊是對運動裝備幾乎沒有需求但對時尚度有要求的宅男腐女，阿迪達斯試圖吸引從左到右的全部消費者，重點瞄準中間那部分主流大眾。這個多樣的品牌譜系中既包括平價的NEO，也包括較為昂貴的Y-3，側重功能性的運動表現系列和側重時尚的三葉草，等等。

在國外，幾乎所有成功的體育品牌都源自于某個專業細分運動領域，比如阿迪的足球鞋、耐克的籃球鞋等，近些年新涌現的安德瑪(Under Armour)和檸檬露露(Lemon LuLu)等新品牌也不例外。因此，在成熟的歐美市場，運動表現系列毫不含糊地顯示出它的根基作用，海納甚至以德國式的嚴謹給出了具體數字：70%-75%。他認為運動表現系列在阿迪達斯品牌中的價值大約符合這一比例。

而在發展中國家市場，運動服被人們穿在更多非運動場合，呈現出更加發散的品牌內涵，比如休閑、時尚，甚至懷舊、叛逆等，極端關注產品性能的消費者并不多見。海納清楚地意識到，在中國市場，時尚成分的比重比別的地方更多一些，不少搖滾樂手和流行歌手都喜歡穿一身阿迪達斯外套，他們影響了不少年輕消費者。

阿迪達斯一直比耐克更加“放縱”消費者對于品牌內涵的自我詮釋。在上世紀90年代，復古的阿迪達斯三葉草系列成為了街頭饒舌樂手最愛的服裝品牌之一，阿迪達斯的回應之一便是與說唱女歌手Missy Elliot共同推出一系列具有嘻哈風格的產品，為這股熱潮推波助瀾。

而到了運動鞋出現在時裝發布會的21世紀初，阿迪達斯又順應民意，與山本耀司攜手推出了運動時尚品牌Y-3。阿迪達斯對于Y-3的運作則更像是一個時尚品牌的運作，每一年Y-3都會在紐約、巴黎等時尚之都發布秀場，同時在各個時尚雜志中投以巨額廣告，它的競爭對標是意大利的時尚品牌D&G。

反擊陣型

在阿迪達斯集團全球CEO赫伯特.海納為我們畫下的品牌金字塔圖解中，偏重于時尚的Y-3、SLVR以及三葉草都位于整個金字塔的上部，其中最頂端的Y-3被海納看做是D&G的競爭對手。不難看出阿迪達斯需要一個場合更加多元的低端品牌。

2007年，由“adidas Sports Essential”系列產品衍生而出的子品牌NEO順勢而生，作為阿迪達斯旗下最為低端的子品牌之一，這個用粉綠作為Logo底色的阿迪達斯子品牌定位于14歲到19歲之間的年輕人，設計風格更加時尚與休閑，價格也更加親民，大約為阿迪達斯運動表現系列的一半左右，跟本土運動品牌的差距大約在100元之內。

雖然人們也會擔心這樣的低端品牌會拉低阿迪達斯品牌的整體形象，但對于現在的市場結構來說，往低端方的傾斜一定能帶來更快的成長，再說，阿迪達斯仍擁有Y-3這樣雖然帶來營收不多，但品牌價值貢獻卻難以估量的高端子品牌。

NEO被阿迪達斯集團寄予了厚望。如今阿迪達斯共有600間NEO門店，其中有一半位于一二線城市，另外一半則位于發展中的二三線城市，今年阿迪達斯預計有200家NEO商店開張。

中國是一個階層化非常明顯的市場。時尚以及品牌都嚴格遵循從一二線城市慢慢向下影響至三四線城市的規律，NEO定位中低端，著力二三線城市的擴展，難免讓人擔心其品牌是否能夠支撐中低端市場的發展。

對此，赫伯特·海納并不擔心，在NEO誕生之初，就盡可能多地獲得了阿迪達斯的完全背書，其商標最重要的部分依然是“adidas”,甚至很多消費者都沒有意識到這是一個阿迪達斯旗下的新子品牌。

在赫伯特·海納眼中，阿迪達斯品牌矩陣構建之后，最理想的效果是這樣一種情境：有一名18歲的北京姑娘，在周一的早晨，她穿著平常校服，腳蹬一雙Superstar紀念版球鞋，中午休息時，她要去參加足球比賽，換上了adidas Sport Performance運動服;到了晚上，她與幾名好友相約去Disco，這時她穿著NEO系列產品。等她參加了工作，有了一定的經濟基礎，她開始嘗試價位更高也更加時尚的三葉草系列。再之后，她的收入達到更高的水平之后，她開始購買Y-3。針對每一個層次和每一種偏好的消費者，阿迪達斯都精心設計了相應的品牌階梯，不斷將他們引向更高層次。

為了表現不同子品牌的精神內核，阿迪達斯分別邀請了體育界以及娛樂界的明星擔任代言，比如，李冰冰為阿迪達斯運動表現系列(adidas Sport Performance)代言，陳奕迅是三葉草的代言人，而NEO則有新生代偶像Angela Baby代言，除此之外，梅西、貝克漢姆等體育明星也都是阿迪達斯品牌精神的詮釋者。單獨來看，每一個代言人的精神氣質都非常契合各自所代言子品牌的核心精神。

然而，這就像是一個悖論，阿迪達斯對旗下子品牌的塑造越是成功，消費者對于阿迪達斯母品牌的特征越是模糊。2010年，阿迪達斯根據其在全球所做的一次調查中發現，消費者對于阿迪達斯旗下品牌沒有統一的認識，而這也正是本次號稱阿迪達斯推出有史以來最大的市場活動 “全傾全力”的原因，阿迪達斯不再把手上的好牌一張一張打出，而是組合在了一起。

跟其他競爭對手相比，阿迪達斯擁有一個結構更加完整、攻防更加均衡的品牌陣型，所需要的只是將各個品牌的力量更加集中，以形成更強大的合力。
　　
選擇在2011年3月16日啟動阿迪達斯近年來最大的一次全球品牌推廣活動“all adidas”(“全傾全力”)，很難不讓人們聯想到，此舉是這個全球著名運動品牌精心策劃的一次營銷反擊，因為恰恰是在整整一年之前，李寧有限公司所發布的2009年度財報顯示，它以83.87億元人民幣的全年銷售收入，在中國市場份額超過阿迪達斯躍居第二。

阿迪達斯在當日所帶來的新消息不僅僅只是最新的銷售業績和市場表現在仍然保持快速增長的中國運動裝備市場中，銷售業績呈現出哪怕高達兩位數的增長都已經被認為是常態而非新聞，還有它全新的品牌推廣方式：有史以來，阿迪達斯品牌第一次齊集旗下運動表現系列(adidas Sport Performance)、運動經典系列(adidas Originals，即三葉草)、運動時尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列，讓它們悉數登臺亮相。

在各種電視臺、戶外LED屏、視頻網站和SNS網站熱播的阿迪達斯最新廣告宣傳片中，足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯出現，中國女影星李冰冰跟NBA籃球明星德里克·羅斯被剪輯在一起，還有美國當紅流行女歌手凱蒂·佩里和香港人氣藝人Angela Baby.伴隨著這些奇特跨界組合的,是一句十分巧妙的宣傳語：“adidas is all in”。負責阿迪達斯全球品牌的執行董事會成員Erich Stamminger表示：“"all adidas"("全傾全力")是阿迪達斯有史以來最大的一次市場活動，它的創意在于展現這個品牌的多樣性，從賽場到秀場，從體育館到街頭，用同一種聲音詮釋阿迪達斯獨有的品牌標簽。”

被譯為“全傾全力”的all in，在撲克牌中的意思是全跟，也就是把全部籌碼都押上的意思，它的確非常符合阿迪達斯將旗下品牌集中起來推廣的新氣象，而比起“沒有不可能”(Nothing is Impossible)這句在中國市場被廣為模仿的宣傳語，這句話也更加富于侵略性和對抗性。

的確，在觀察者們看來，阿迪達斯早就該打起精神對付那些氣勢洶洶的市場競爭者，它們不僅包括老對手耐克，還有李寧和中國動向這些本土運動裝備品牌，以及以安踏為代表的晉江系運動品牌，等等。

近幾年，在這個長長的競爭者隊列中，不僅領先者耐克逐漸拉大了與阿迪達斯之間的間隔，后來者李寧、安踏等也成功地縮短了落后的距離，甚至出現趕超的可能。“全傾全力”能夠成為阿迪達斯精心醞釀的一次防守反擊嗎?

防反戰術

與耐克所試圖扮演的叛逆小子相比，阿迪達斯的品牌形象一直更加沉穩，同時也更加多元。阿迪達斯擁有與設計師山本耀司一同推出的Y-3品牌，以及側重時尚的阿迪達斯三葉草等等，不過中國消費者最為熟悉的還是三條線的阿迪達斯運動表現系列。

在阿迪達斯穩健的經營長跑中，2008年的步伐著實有些踉蹌。除了全球金融危機的影響，對于北京奧運會后的市場銷售過高期望，也讓阿迪達斯在中國市場一度陷入庫存過高的尷尬，與達芙妮、百麗等分銷商的解約也將渠道問題擺在了阿迪達斯的面前。

好在經過一年多時間處理庫存和渠道問題之后，阿迪達斯又重新回到了跑道上。阿迪達斯集團全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)在去年底宣布未來五年內將銷售額提高45%-50%的目標。

海納的信心中必然有一部分來自于中國運動裝備市場的高速成長。不僅僅大城市的居民已經初步形成了購買專業運動裝備的習慣，二三線城市甚至三四線城市的居民也開始不再穿著皮鞋、把西褲挽上一截就開始做運動，有些人甚至開始購買各種細分功能的運動裝備。

不過，抓住這波市場增長最主要脈動的還是那些本土運動品牌。快速崛起的三四線城市新增長極讓那些定位和定價都較為低端的本土品牌迎風拔節高速成長，李寧借此一舉突破此前盤旋數年的30億元年銷售額瓶頸，而安踏等后來者更是在短短幾年間就走過了李寧已經超過20年的發展之路，在利潤率、增長率等指標上都高出行業平均水準一大截。

因此，即便在2010年交上了年增長率過兩位數的成績單，阿迪達斯仍然免不了要面對關于中國市場戰略方面的詰問，比如李寧和安踏這樣的本土運動裝備商是否更加懂得本土市場，耐克和阿迪達斯能否在中國市場上保持住自己的領先地位……

中英混血的阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮(Colin Currie)甚至被問到了阿迪達斯是否需要增加更多本土高管這種尷尬的問題。不過，高嘉禮對此敏銳地進行了反擊，他指出，由于會計規范要求只要將產品銷售給經銷商就可以計入財務報表，所以銷售額并不是衡量企業表現唯一的指標，售罄率(Sell-through rate)同樣值得考量。然而在這方面，曾經飽受庫存之苦的阿迪達斯現在比本土運動品牌更有優勢。更重要的是，第三方的獨立市場調查顯示，阿迪達斯仍然是消費者最為心儀的體育品牌之一，如果不考慮到預算的限制，阿迪達斯會是更多中國消費者的首選。

這倒不是高嘉禮的一面之辭，即使是本土運動品牌也承認，在品牌美譽度等維度上它們跟耐克和阿迪達斯還相距甚遠，只是價格和渠道優勢尚且能夠吸引那些預算不夠的消費者，他們中有些人“腳上踩著李寧安踏，眼睛看著耐克阿迪”，一旦手頭的可支配收入更多，很可能就會投奔向更高端的跨國品牌陣營。始終懸在那些高速成長的本土品牌頭上的一個定時炸彈是，雖然它們現在正享受著一個成長性更高的市場所帶來的溢價，但這種局面很難一直持續下去。

首先，安踏等晉江系本土品牌體現出了不錯的增長，但大都依賴于整個行業的增長以及渠道下沉帶來的開店數量的增長。按照這樣的增長邏輯，很容易引起利潤率下降，2010年李寧關閉部分門店，外界就將此舉歸結于利潤率下降。

其次，本土品牌表現出的高利潤率也出于成本的優勢，而非品牌的溢價。除李寧外，大部分本土品牌并無自己的設計，一些發展迅猛的晉江當地品牌也坦言，抄襲模仿嚴重，如果撕掉標簽，消費者基本不可能區分出產品出自誰家。雖然在服裝市場,運動裝備是對設計、時尚最為不看重的一支，但隨著消費者的成熟，以及市場競爭的激烈，這樣的品牌很難形成自己的風格與競爭力。

跨國公司對于中國市場的收割策略往往成熟而富有耐心，它們旗下的低端子品牌一般會逐漸貼近本土品牌的價格上限，而本土品牌所倚仗的渠道優勢也會在跨國公司的渠道下沉中慢慢消失。這樣的例子曾經出現在手機、電視機等多個產業，未來它也很可能會在運動裝備產業中重演，阿迪達斯等待的正是這樣的一個反擊機會。