美的成家電業公敵：業界流傳防火防盜防美的

　　美的正在蛻變成為一架兇猛的“機器”，盡管在家電行業內，無人愿意提起。因為，往往是談美的而色變。

　　尤其在近年，這架高速行進的機器保持著年均30%以上的增速，并以全方位的姿態像推土機般迅猛地刮過整個家電行業，2010年，美的將 銷售 額做到了上千億元的規模。

　　美的的兇猛可見一斑。從小家電起家，到一腳跨入微波爐領域，生生地從行業巨頭格蘭仕口中奪下近一半的份額；再切入空調領域，與多年的老大格力對撼，實現自身的完美超車；再整合白電領域，以大手筆并購為砝碼，對另一巨頭海爾形成虎視眈眈之勢；而在看似小眾的冷門豆漿機領域，美的也順勢而進，一番殺伐下來，從九陽身上切走市場30%的蛋糕。整個家電領域，美的所到之處，江湖風波四起；但美的卻又總能縱橫捭闔，如入無人之境。

　　然而這并不是美的的終極目標，在突破千億之坎后，這個像被注入了興奮劑的企業又定出了一個令業內難以望其項背的目標：2015年，銷售突破兩千億元。在本來就擁擠不堪且競爭慘烈的家電領域，5年內新增一千億元的目標無疑意味著要從更多的對手身上■過去、從既有的市場對手中活生生地虎口奪食。這樣宣言式的目標更像是戰書，對手忌憚，行業暗流洶涌，以至于業內流傳著“防火防盜防美的”的口謠。

　　美的將自己推到了一個別人無法超越的高度，卻無形中又成為了整個行業的公敵。盡管這樣的格局，美的的設計者何享健從來都沒如此設想，但事實上，卻正成為現實。

　　微波爐之戰：對撼格蘭仕

　　美的敢于挑戰格蘭仕，很大程度上在于找準了格蘭仕將全部賭注押在微波爐上、利潤單一的軟肋，美的以預先虧損的戰略、通過消耗戰的方式先行搶占一定的市場份額，待到對手倦怠時再伺機謀求自身向高端的轉型。

　　1995年，美的將電飯煲等小家電做到了國內第一。何享健的想法是，希望涉足家電領域內其他產品，以更為豐富的產品線讓企業的規模更加壯大。

　　此時在整個順德最為風光的，是30公里外的一家名叫格蘭仕的微波爐企業。

　　從進入微波爐市場的第一天起，格蘭仕便采取了一條極端的道路——通過大規模的降價來奪取市場。1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價，平均降幅達40%。此后格蘭仕幾乎每年都發起價格戰，每次降價最低降幅為25%。行業價格戰是兇猛而慘烈的，在格蘭仕的硬生撕扯下，微波爐由每臺3000元以上降到300元左右。用格蘭仕“ 營銷 教父”俞堯昌的話說，“格蘭仕就是要做到微波爐產品的全球市場壟斷，做絕、做穿、做爛，在單一產品上形成不可超越的絕對優勢。”

　　1998年5月，格蘭仕微波爐創下高達73.5%的全國市場占有率，當年，實現產銷規模“全球第一”。而中國市場，微波爐企業迅速從100家減少到了不足30家。

　　微波爐領域由此被公認前途暗淡，市場毫無空隙，然而美的卻認為是個機會。美的的分析基于以下原因：一是微波爐國內普及率低。1998年，發達國家的普及率已達到70%，而國內主要城市的擁有量才只有5.4%，很顯然國內的家庭普及率還是相當低，而在1995~1998年間，微波爐每年的自然增長都在40%以上；其次，對手相對集中，經過格蘭仕數年不間斷的清洗，市場實際上高度集中到格蘭仕的手中。

　　更重要的原因是，格蘭仕的“摧毀戰術”也有其不可避免的短板。格蘭仕以微波爐為主業，幾乎所有的盈利都押在微波爐上。行業經過不斷地攤薄，已經到了打不起價格戰的境況。而美的此刻的主營業務在小家電、電風扇、電飯煲乃至空調上，有充足的業績，不用太擔心盈利的問題。

　　1999年9月，美的宣布與日本東芝正式簽約，以OEM的形式正式介入微波爐市場。美的的微波爐戰略是通過消耗戰搶占對手的市場，用幾年不盈利或者預虧搶占市場，用持久的消耗拖垮對方。

　　在這樣的戰略下，格蘭仕與美的很快便以遭遇戰的方式狹路相逢。2001年，格蘭仕啟動了一項旨在“清理門戶”的降價策略，將一款暢銷微波爐的 零售 價格大幅降至299元，矛頭直指美的。6個月之后，格蘭仕又將國內高檔主流暢銷機型“黑金剛系列”全線降價。

　　美的則針鋒相對，并順勢啟動了“破格(格蘭仕)行動”。美的向各大報社傳真了一份“關于某廠家推出300元以下的微波爐的回應”材料，要“嚴斥惡意炒作行為”。

　　雙方在各條戰線上由此全線開火，對撼局面由此形成：在產品上，格蘭仕推出“黑金剛”系列，美的則推出“黑金星”系列；格蘭仕設計“一鍵通”產品，美的就推出“一鍵神通”。通常是你今天推出某款系列產品，明天我也推出相應的產品。

　　在銷售政策及渠道資源上，格蘭仕給予只操作格蘭仕微波爐的客商若干個點的獎勵。美的立即表態給予經銷商雙倍獎勵。2001年，美的更是購買了1輛奔馳、2輛寶馬、3輛奧迪、5輛別克、18輛本■田、30輛桑塔納以及金杯與昌河各50輛，贈送給優秀經銷商。雙方在促銷上也是寸步不讓，一時甚為壯觀。

　　這樣的局面此后幾年一直維持。2004年，美的推出“紫光”微波爐產品；很快，格蘭仕聯合威力、東洋、東菱等企業成立“反紫聯盟”；進入2005年，“美格之爭”鬧得更歡。先是格蘭仕下屬工作人員在湖北《十堰晚報》上一篇針對“紫外線”家電的廣告語文章；接著，美的又發起了一項有28款光波產品參與的“光波終結行動”，原價近600元的光波爐降至399元。

　　這樣的消耗戰無疑起到了一定的作用。2006年，格蘭仕微波爐團隊震蕩，俞堯昌離職，一部分骨干盡失、渠道搖擺。

　　眼見消耗策略起到了一定的效果，在這個時候，美的迅速改變策略，其后的策略也轉為秉承“不打價格戰、不打贈品戰、不打口水戰、不放棄不拋棄”的理念，開始以更沉穩務實的姿態著眼于產品本身的價值塑造。

　　2007年8月29日，美的開始推出了“蒸”系列高端產品。與此同時，美的還向中國家用電器協會等機構以及格蘭仕、LG、松下、三洋等同行企業發出呼吁與倡議書，期望各機構與同行企業共同關注微波爐“蒸”功能的發展——美的開始以行業創新者和領導者的姿態行使話語權。

　　到了2010年4月，美的微波爐向高端路線轉型的決心更加明確。在南京舉行高端市場戰略暨變頻“蒸立方”微波爐新品發布會上，微波爐事業部總裁朱鳳濤宣布，美的微波爐將以高端市場為主導，著力將“蒸立方”打造成為旗下高端副品牌。就在這天，美的發布了代表行業最高技術水平的美的變頻“蒸立方”微波爐系列。

　　以“蒸立方”命名的十余款新品無疑讓美的微波爐徹底擺脫了先前價格戰、低端產品的泥沼，而通過不斷地調整，時至今日，美的微波爐中高端產品數量已占整個產品線的40%左右。

　　以消耗戰攤薄對手的利潤，搶奪對手的市場，趁對手被削弱之時再大舉投入，趁機轉型。到2010年底，據統計數據顯示，格蘭仕與美的國內市場份額幾乎已難分伯仲。對格蘭仕而言，美的無疑是一個永遠都記憶深刻的“敵人”。

　　空調之戰：暗渡格力

　　如果只跟在行業對手的身后，美的肯定不是格力的對手。美的的聰明之處就在于，較早地洞悉了行業未來的趨勢，并為之提前布局和準備。這種站在未來制高點謀局的戰略，使得美的在空調領域的競爭中實現了后發制人。

　　美的和格力本不是對手的。

　　上世紀90年代初，空調市場是春蘭、華寶、格力的天下，同期的美的，很長一段時間內，只能屈為二線品牌。

　　鼎盛時，行業老大春蘭空調推行多元化，遭遇潰敗。在達到頂點后，華寶由于體制等制約，此后也風光不再。

　　趁此間隙，格力大力推行渠道變革、專一化經營策略，很快在市場上脫穎而出，成為新的霸主。

　　格力風頭出盡的時候，“二線品牌”美的的日子過得甚為艱難。1996年，美的空調從行業前三跌落至第七名，

　　1997年美的的經營性利潤僅僅來自一些投資收益，市場上甚至有了科龍收購美的的傳聞。

　　這一切最終得以扭轉，得益于《美的》內刊編輯方洪波的上任。1997年，學歷史出身的方洪波被任命為美的空調事業部總經理。方洪波上任之始，率先在業內對美的大經銷商代理制的營銷體系進行變革 ，膽提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產制造向顧客需求轉變”。方洪波甚至親自到人才市場選拔人才，在全國各地整整招了19批。

　　1998年，他組建的營銷軍團參加全國空調大戰，有空調的地方幾乎都有美的的營銷人員。

　　渠道變革 無疑是美的空調很重要的一步。它一舉改變了先前渠道由經銷商控制和管理的粗放模式，使產品和銷售網絡更加完善，貼近市場。更重要的是，通過渠道變革，美的對市場有了更充分的把握和了解，也便于對產品的開發做出更正確的判斷。

　　美的也由此有了同期的另一個重大舉措，重點投入到商用空調的開發上。商用空調價格昂貴、投入巨大且技術要求較高，最重要的是，動輒上萬元的價格讓眾多廠家擔心市場難以接受。正因如此，在空調業整體生存都還不錯的上世紀末，大家都在靜觀其變。2000年，美的決定切入變頻空調領域，推出了國內第一臺MDV智能變頻中央空調，此舉一出，立即在空調行業引起強烈反響，美的大獲成功。2001年，美的空調內銷220萬臺，出口30萬臺，一舉邁入了國內空調領域的一線品牌行列。

　　即便如此，此時的美的尚不足以對格力構成威脅。2003年，美的與日本東芝聯合設立工廠，并由此掌握了變頻壓縮機核心技術。2008年9月1日，美的變頻空調 上市 。雖然市場上的變頻空調尚屬熱銷產品，美的此時卻做了一個大膽的決定，將均價在4000元左右的變頻空調下降至3000元以內。變頻空調在整個中國空調市場的份額立刻得到大幅提升，短短兩年內市場的份額也由幾個百分點躍升至29%，美的無疑成了最大的贏家，占據了業內第一的位置。

　　此消彼長。美的變頻空調搶位，而格力卻在此時犯了一個戰略性失誤，對變頻空調戰略時機判斷失誤，技術研發投入不足，新品上市滯后，錯失了市場良機。這無疑讓美的進一步縮小了與格力的差距。

　　在變頻和中央空調等主流產品上占了上風，羽翼漸豐之時，美的開始采取主動進攻的策略。同年，格力在重慶當地都市報發布“3天格力空調銷售突破15萬臺，市場占比達81%，空調專賣系統格力市場占比97%”等廣告。此前少動聲色的美的對此反應激烈，認為格力廣告與實際銷售情況不符，構成了虛假宣傳，隨后將格力告上法庭。

　　格力敗訴，并被判決賠償美的3萬元。

　　2008年3月，西安格力“卷款門”引起軒然大波。2009年春節期間，河北又爆發了格力的“爆炸門”。一波未平，一波又起。

　　事情頻出，格力總經理 董明 珠不得不站出來大聲呵斥，并聲稱一系列事件都是由某一個企業在幕后操縱，目的是為了讓自己成為行業第一。而這個企業，被媒體廣泛解讀為美的。

　　2010年8月29日，美的率先發布上半年財報，宣稱空調及零部件實現收入258.55億元，同比增長39.85%；一個月后， 格力電器 發布上半年財報，其中空調及配件收入229.72億元，同比增長24.8%。相比之下，美的空調上半年收入已經超過格力電器12.55%。至此，美的首次超過了保持了10年老大地位的格力電器。

　　對交出空調老大地位的格力而言，美的無疑是塊最大的心病。

　　冰洗之戰：合圍海爾

　　在錯過了冰洗業務擴張的最佳時機后，美的采取了一條通過并購來實現市場占領的有效捷徑。雖然這個過程看似周折，美的付出不菲，但也正是這樣的合圍戰略，讓美的很快有了可以叫板行業老大海爾的底氣。

　　004年，美的又確立了新的進攻目標——冰洗業務。這回，對手變成了海爾。

　　進軍冰洗業務“得益”于美的集團董事局主席何享健的一次失誤。2004年前后，國退民進、兼并重組的風潮正盛，美的也一度雄心勃勃地進行了多元化擴張。美的吞下了云南、湖南等地的客車企業，開始打造民族汽車工業夢。那時美的正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域。

　　但下半年，隨著宏觀調控的到來，美的遭受重創，敏感的何享健隨即提出“要控制速度，確保有效增長”。此后的兩年里，美的投資戰線全面收縮。再之后，美的退出客車項目，由此損失了十多億元。

　　在失敗的教訓和殘酷市場的歷練下，美的的戰略越來越清晰。何享健意識到，在未來的戰略中，必須依托的還是白色家電。他隨后調整了 企業戰略 ：堅持規模領先、堅持白色家電相關多元化戰略。此時，白電中至關重要的冰洗業務開始被美的的戰略經營者們納入議程。

　　美的其實早有冰洗業務。2001年，美的進軍冰箱產業，最初是嘗試著讓浙江的小廠做了幾萬臺的OEM，“觀察環境的變化，做一些準備。”到了2003年，美的開始找尋并購的對象，不過最終一無所獲。反倒是三年內，眼看著“同僚”近乎瘋狂的產能擴張。

　　到了2004年，錯過冰洗業務最佳擴張時機的美的意識到，要實現冰洗業務的發展，光靠等待機會、小心試探的方式根本行不通了。此時，美的最好的方式是并購，通過并購來實現企業跨越式的發展，而這也是家電行業通常采取的一種方式。

　　機遇有時會不自覺地出現。2004年，華凌集團尋求并購，美的旋即向華凌股東發出全面收購要約。

　　華凌集團是內地家電行業第一家在香港成功上市的公司，擁有冰箱、空調等核心業務，在國內白色家電市場份額約處于行業第七位。但華凌集團卻飽受資金緊缺之苦，連續多年出現了巨額虧損。經過一番運作，美的控股了華凌集團，并占有其42%的股份。

　　美的同期還進行了另一項針對榮事達的并購。上世紀90年代中后期，處于鼎盛時期的榮事達集團決定與美國三大家電企業之一的美泰克公司合作，雙方共同出資成立榮事達·美泰克公司，進軍冰箱產業。然而，合資公司卻并不像人們想象的完美，自2000年開始連年虧損，眼見贏利無望，美泰克集團宣布撤資。

　　美的并購榮事達的這個過程并不像想象中的順利，在幾乎就要成功之時，長虹集團卻中途殺出，并且所開出的條件甚為優厚。美的的戰略經營者們意識到，冰洗領域內所剩的優質資源已然不多，并購能否成功才是美的能否取得發展的關鍵，反過來說，條件和價格都不是最重要的。2004年5月，美的集團繞道荷蘭，幾經周折，最終控股了榮事達·美泰克公司。

　　在方洪波的回憶中，收購華凌和榮事達都并非是美的的刻意計劃。不過，也恰是這兩項收購，讓美的成功進入到兩個自身的弱勢領域——華凌除了空調業務，還有140萬臺的冰箱產能；榮事達主業為洗衣機，但與美泰克合資企業中也有50萬臺的冰箱產能。

　　到了2008年，美的又完成了對國內洗衣機巨頭小天鵝的并購。小天鵝是世界上極少數能同時制造全自動波輪、滾筒、攪拌式全種類洗衣機的全球第三大洗衣機制造商。由于產權制度變革 的需要，大股東無錫市國資委決定轉讓股權，得此消息后，美的迅速出手，最終以16.8億元的價格并購小天鵝24.01%的股權，成為第一大股東。

　　并購小天鵝同樣一波三折，小天鵝先是有意賣給江蘇省內另一家企業斯威特，接著美的又遭遇強大的長虹等對手的挑戰，即便意向性地達成了收購協議，還遭遇了員工罷 工等諸多不利因素的侵擾。

　　在并購了華凌、榮事達、小天鵝后，美的系龐大的冰洗業務儼然成型。2010年3月，小天鵝高調公布了當年1000萬臺的銷售目標，美的更是旗幟鮮明地表示冰箱品牌三年后綜合規模要達到行業第一，這無疑意味著要取代目前的行業老大海爾的地位。

　　更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海爾的資本。憑借強大的品牌群、產能和資本實力，2010年，美的率先祭起了價格戰，從3月底開始，美的將滾筒洗衣機主流機型降價30%。

　　美的在冰箱領域也如出一轍。

　　這很快讓美的的冰洗業務迅速上位。數據顯示，2010年，國內洗衣機市場上，海爾以28.6%的市場份額排名第一；小天鵝以12.1%的市場份額排名第三；榮事達占有率為3.6%、排名第九位；美的占有率為1.9%、排名第十位。美的系三個洗衣機產品合計占有市場份額17.6%，對市場多年來的洗衣機“老大”海爾已形成了合圍之勢。

　　豆漿機之戰：強攻九陽

　　對利潤率高、但業務不夠成熟的豆漿機領域，美的采取的是“高舉高打”的策略，通過背后強大的資本實力優勢，先行顛覆行業的規則，擠壓對手九陽的空間，在行業洗牌的同時，也樹立了自己行業新領導者的形象。

　　2008年，美的又瞄上了豆漿機領域。

　　有點和冰洗業務類似。2001年，美的一度介入過豆漿機領域，不過當時的市場規模較小，美的進入一段時間后也沒什么動作，一度被外界誤認為退出。

　　但豆漿機在2008年迎來了爆發。這年，牛奶行業爆發了三聚氰胺事件，使消費者對于牛奶安全性產生了質疑，紛紛考慮用豆漿替代，在此背景下，豆漿機贏來爆發式增長，各廠家賺得盆滿缽滿。

　　更重要的是，豆漿機還擁有40%以上的高毛利。

　　事實上，這種爆發帶有偶然性和意外性，豆漿機領域其實并不算太成熟，產品單一、市場狹小。而在市場突然被烘托起來后，美的認為，此時介入無疑是最佳時機，而這個介入還需站在一個制高點上。

　　美的的唯一對手是九陽，占據市場90%的份額。相比于家電企業動輒過百億的盤子而言，九陽銷售額并不太大，只有40多億元。或許是對手“弱小”的緣故，介入豆漿機市場后，美的隨即高調拋出龐大的擴產計劃，“擬投資3億元建40條生產線，年產能達3000萬臺”，并在2010年提出“占據國內35%的市場份額”的市場目標。

　　美的采取的方式是直接的正面強攻，并由此祭出了幾記組合拳。在銷售網絡的建設上，美的以利益為誘惑吸引商家進貨，這個過程是寬松的，商家不需要太強的資質與實力，要求能短期快速鋪貨即可成為美的的經銷商。在此之下，很快美的龐大的豆漿機經銷商渠道隊伍組建完成。

　　在產品功能研發上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆漿機，將歐美“快餐文化”引進豆漿機的功能創新上。對產品本身的設計創新上，美的推出了“無網”概念。宣稱省時、省力又省水。

　　與此同時，美的還在全國范圍內吹響了“豆漿機換代”的號角，并為此又用上了慣有的大促銷、大折扣的方式，這包括以舊換新、產品贈送、特價購機等多種方式。

　　有新產品、新概念、還有強力的促銷，對九陽而言，無疑是刀刀致命的。

　　面對美的的步步緊逼，2009年初，九陽針對無網開始了全面反攻，“拒絕簡易，倡導精磨”。九陽還改變了自己的品牌訴求，新廣告不再訴求“專注好豆漿九陽15年”、“精磨好豆漿”，轉而傳播“豆漿機的開創者與領導者”的品類地位，有意無意地傳導自己行業開創者的形象。

　　到了2010年，這種競爭事態更有擴大的趨勢。2010年8月， 九陽股份 最新發布的中報顯示，上半年實現凈利潤2.73億元，同比減少13.91%。為求突圍，九陽一度試圖通過多元化戰略挽救危機，然而除了電磁爐尚能維持盈利外，其他小家電產品幾乎無起色。2010年10月2日， 北京 天通苑的家樂福賣場，九陽豆漿機促銷員袁鳳利，被來自美的公司的4個促銷員圍毆。

　　沖突是全方位的。同一時期，在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陜西等多個賣場中，單單九陽與美的之間發生的暴力事件就約有50起。

　　伴隨著美的和九陽的競爭升級的是市場占有率的改變：2010年，九陽豆漿機在國內市場占有率下滑到了60%，美的趁勢而上，占到30%。換句話說，在美的的強攻下，九陽拱手讓出了30%的市場份額。

　　“公敵”的基因

　　美的每進入一個領域，通常都會在領域內掀起各種各樣的風波，美的善于在諸多“門”中頻頻現身并多次“出招”，這種看似主動挑釁、擅長與對手對攻的美的，似乎已經成為“眾矢之的”。

　　也就是在這種崇尚進攻的狼性文化中，2010年，美的集團銷售收入首次突破1000億元。然而在何享健的眼里，這樣的成績純屬“浮云”，在美的隨后公布的宏偉規劃中，下一個目標為2015年實現銷售收入2000億元，也就是說在5年內實現1000億元的增量。

　　“野心”之下靠的是“鐵腕”的超強能量。在美的內部，有一條鐵的定律，何享健要求美的各產品線每年必須保持30%的增速，在美的，如果一個品類在3年里做不到行業前三名，很快就會被放棄。

　　“事實上，家電行業早已是競爭充分的紅海。要想做大市場，作為后來者的美的，也就只有采取強力的手段從別的企業手里爭奪市場。”著名家電專家劉步塵如是解析。

　　重要的是，美的并不是一個只會打打殺殺的莽漢。事實上，美的有著清晰的發展思路和精準的市場謀略。通常，美的的宗旨就是讓其他企業做行業細分的試水者，等到技術成熟、利潤豐厚的時候，美的就花大力氣用錢砸市場。這無疑是一種高明的蟄伏，在同行看來就是“流氓文化”，美的是家電行業的“定時炸彈”，因為你永遠不清楚它什么時候會跳出來。

　　何享健很早就給美的制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16字方針，并印發了厚厚的《分權手冊》，明確規定了整個美的 經營管理 流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。

　　美的下面的二級產業集團及所轄的事業部高度自治，可以自行管理、決策研發、生產、銷售整個價值鏈上的所有環節和服務支持部門，同時事業部還有人事權，讓事業部的總經理可以自行組閣，并擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權。

　　清晰的戰略與企業內高效的組織結構相結合起來，通常會爆發出驚人的能量。

　　在美的，每一個人獲得的權利都會大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請一個外籍技術人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時多達幾百萬元，但集團財務只問朱鳳濤一句，“你覺得行嗎？”只要朱鳳濤認為行，財務一律放行。

　　在這種層層分權的機制下，美的每個人都是自己的“老板”，自成一個管理單元。機制激活了每個人的潛力，也令人“瘋狂”。

　　在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業績突出。美的的幾大諸侯如方洪波、黃健、蔡其武等 職業 經理人 一路升遷，莫不因為戰功累累。這就是何享健引以為傲的“賽馬制”，內部稱之為“標桿管理”。跑得最快的，就會得到升遷加薪。業內曾有一個說法，何享健每年只計算今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。他只給每個職業經理人一個目標，這就好似一個人能力的衡量準繩。

　　對那些工作能力強的人來說，美的就是打工者的“天堂”。比如美的日電集團的銷售有很多等級，每年完成3000萬~5000萬元的為銷售經理，完成5000萬~1億元的是高級經理，1億~2億元的是銷售部長，2億~5億元的是銷售總監。級別不同， 薪酬 迥異。美的精品電器事業部總經理黃元雄，只有35歲，但他負責的業務在2010年總收入中占到33億元。他剛進美的時，不過是生活電器事業部一個最普通的技術人員。

　　正是這樣的機制造就了美的人的狼性和在市場上咄咄逼人的競爭態勢。但每個美的人都明白，也只有在市場上打出一片天下，才能在美的內部體現出自己的價值來。

　　從一家生產電風扇的小家電企業起家，到成為橫跨白電領域所有產品門類的超級巨頭，美的在空調、洗衣機、微波爐、電飯煲、飲水機等10大門類都成為了業內第一，同樣在熱水器、冰箱、豆漿機等產品領域上，美的也躋身業內第二。無論對手喜歡不喜歡，這樣的成績單都擺在那里，明白無誤而又真真切切。

　　點評：

　　“低空飛行”驗證美的中間路線

　　文/秦合舫，清華經管領導力研究中心研究員

　　中國的家電行業是變革 開放之后發展起來的一個充分競爭的行業，這個行業內產生了諸多為國人所熟知的品牌，但由于行業特性決定的行業的激烈競爭狀況，在這個行業內生存也頗為不易，企業普遍規模大，但利潤率比較低。由于技術上(特別是在關系產業升級的核心技術上)仍然依賴于進口，而規模擴張和終端(渠道)控制是企業能夠構筑競爭優勢的兩個主要著力點。

　　在技術引進——規模擴張——渠道控制這一條主線之外，品牌塑造和 財務管理 既是企業能夠持續健康發展的護翼，也是企業需要不斷積累儲備的戰略資源，如果品牌和財務兩個護翼或者兩者之一出現病變，則技術引進——規模擴張——渠道控制的主體也會隨之斷裂。

　　在美的之前，家電行業內可以稱之為“行業公敵”并具有模式意義的其實是海爾和格蘭仕，海爾自上世紀80年代在冰箱行業立足之后，在上世紀90年代攜“ 現場管理 +終端管理+優質服務”的管理經驗，采取“激活休克魚”的方式實施橫向擴張，迅速在空調、洗衣機等多個白電品類上占據行業領先地位。這其中，具有廣泛影響力和社會美譽度的海爾品牌高舉高打，在海爾的擴張過程中發揮了重要作用。而格蘭仕則正好相反，采取焦土戰略，把微波爐這一單一品類市場變成了一個“雞肋”市場，可以說海爾是“動于九天之上”，而格蘭仕是“藏于九地之下”。海爾和格蘭仕走出了兩個極端戰略，其他企業不像這兩個企業這么極端，但總體上可以歸類到這兩類里面，如長虹類似于格蘭仕的低成本戰略，格力類似于海爾的高端品牌戰略。

　　而美的恰好在這兩類企業的中間地帶發現了一個可以低空飛行的空白區域，無論是品牌還是價格，美的奉行的都是平民化的中間路線。即使已經在多個品類上成為行業領頭羊，在公眾印象中，美的也只是一個質量可靠、價格合理的大品牌，而不像海爾以及格力那樣拔高到國家民族品牌的高度。作為掌門人，無論是何亨健還是方洪波，在社會大眾中的知名度也遠不及張瑞敏和董明珠；在價格上，美的走的也是大眾化路線，既不同于格蘭仕的微利戰略，也不同于海爾的高價戰略，而是保持適度的毛利率和產品定價。簡潔、高效構成了美的戰無不勝的利器。

　　競爭戰略大師、哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出，企業必須在差異化和低成本兩種基本戰略中選擇一個，否則就會形成“戰略騎墻”，以這個理論來解析，美的似乎恰恰處在“戰略騎墻”的位置，怎么解釋這種理論和實踐上的矛盾呢？

　　我覺得主要原因還在于中國家電行業的市場特性，一個特性在于隨著中國經濟的高速發展，家電行業仍然是一個高速發展和變動的市場，原有的市場競爭格局很容易在市場轉換中出現比較大的市場空當，從而給予后來企業進入的機會，比如從普通空調到變頻空調的轉換。另外，產品的技術升級仍然高度依賴于外部技術引進，這方面原有企業并不必然擁有優勢，比如美的在微波爐和變頻空調上都是借助東芝的技術實現了對格蘭仕和格力的技術超越。

　　所以波特所說的“戰略騎墻”，主要是指在一個產業結構比較固定的市場上，企業應該避免被“夾在中間”，但是在高速變動的市場中，速度和效率所帶來的動態沖擊力之矛成為擊穿結構性壁壘之盾的利器。同時，這種動態競爭優勢也高度依賴于企業內部的活力和決策者對切入時機的把握，美的制定的“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理規則正是保持企業動態沖擊力的基礎。

　　但是這種缺失技術壁壘和結構壁壘的動態競爭優勢也對企業內部管理提出了非常高的要求，很容易帶來內部管理的失控，或者在遭遇比較強的外部阻力時帶來管理變形。其實，媒體報道的美的發生在終端上的肢體戰爭以及在個別品類(如紫砂鍋)上的作假情況，正是美的這種強調業績導向的管理機制所形成的負產品，也是美的高速發展的光環上所隱現的黑斑。在產業發展史上，像美的這樣依靠員工激情所爆發的沖擊力實現高速發展的企業并不鮮見，但如果無法逐步轉入穩健經營，構筑核心競爭力和結構性競爭優勢，也很容易被偶然事件絆倒，甚至出現猝死。如何建立具有持久發展動力的世界級企業是中國企業的一個共同課題。