幸福的海底撈：從一個店長的晉升談起

海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。它的背后是特有的 企業文化 。很少有人會把工作與“快樂”、“幸福”聯系在一起，但與海底撈普通員工聊天，他們會時不時地蹦出這些天真爛漫的詞兒來。

被迎入暗色調的餐廳，迎面而來的每一位服務員都會微笑著對你說“歡迎光臨”，并一再讓你當心腳下的臺階。一入座，遞上圍裙、給椅背上搭的衣服罩上罩子、貼心地為戴眼鏡的顧客遞上擦鏡布、為長頭發的 女性 顧客遞上扎頭發的牛皮筋。如果不幸遇上了高峰期，一時沒有空座位，免費的美甲、擦皮鞋、上網服務可以讓你舒舒服服地打發掉等待的時間。在洗手間，有兩名服務員“伺候”客人洗手，這邊廂為你遞上熱毛巾，那邊廂護手霜已經為你準備好。這里是海底撈，一家火鍋店，沒錯，你進的不是五星級酒店。

“我叫徐光輝，光輝歲月的光輝，很好記，有什么需要就叫我!”他是一個河南小伙子，正在用夾雜著方言的普通話努力和客人交流。在海底撈，服務員一掃沉默，甚至變得有點“話癆”，響亮地介紹各色菜品，接到客人的要求，會像古時候客棧里的跑堂一樣高聲應答：“好嘞!”還能經常聽到這樣稍顯“肉麻”的關心：“唉，小心，我來吧，燙著我沒關系，不要燙著您就好了!”隨著分店的四處開花，海底撈將川人特有的熱情與潑辣帶到了大江南北。

海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。對于一個在飲食本身并不是特別出彩的火鍋店來說，這樣的比例無疑是驚人的。

一個店長的晉升

朱銀花，海底撈杭州一店店長。見到她的時候，這位干練的川妹子正在給新員工做學習 ，大家都親切地叫她“朱姐”，而不是一本正經的“朱經理”。三年前，朱銀花加入了海底撈，到如今成了杭州分店最資深人士。朱銀花坦言這里和別的餐飲公司“很不一樣”：“在這里工作很幸福。”為什么幸福呢?朱銀花想了想，總結出了兩點：公平的競爭環境，人性化的管理。

入職3個月，工作出色的朱銀花就被提拔為領班。半年后，她通過考試，成了 北京 片區的經理助理。兩個月后，經理助理的身份又被更高級別的廚師長所代替。又過了幾個月，朱銀花已經成了海底撈北京石景山店的店長。一年多一點時間，朱銀花的“連級跳”造就了一個晉升奇跡。

除了自己的努力，朱銀花更愿意把這和海底撈公平的競爭環境聯系起來。“我們這里所有的員工都來自農村，沒有人是老板的親戚，或者其他關系戶。”這一點，在朱銀花看來，是和其他餐飲行業很不一樣的，同時也保證了“公平”這個重要的元素。

在海底撈的激勵機制里，《浙商》記者看到了一個有趣的現象，就是它的“獎文化”遠遠比“罰文化”要來得豐富：幾乎每個月都要給員工發四五次獎，有時候是一頓免費火鍋;有時候是一天假期;有時候是十幾、二十幾塊錢的現金……

為了激勵這些來自農村的員工的工作積極性，海底撈還有一個傳統，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人。雖然不多，普通服務員每月只有400元到500元，像朱銀花級別的店長，有800元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

相比之下，“罰文化”就顯得蒼白得多，基本上以批評教育為主。“一般遇到問題，我們先想到的不是如何去責備員工，而是反省自己有沒有沒有做到位，沒有學習 好的地方。”這也是朱銀花作為店長的習慣性思維。

幸福在哪里

很多人每月發工資那幾天才是最快樂的，已經很少有人會把工作與“快樂”、“幸福”聯系在一起，但與海底撈普通員工聊天，他們會時不時地蹦出這些天真爛漫的詞兒來。

海底撈每開一家新分店，都需要事先儲備好擴張所需的合格員工，而不會燒錢拼門面數。比如杭州分店，2010年10月份開張，所有的管理層及普通員工均是從北京門店調派空降而來，幾個月立穩腳跟之后才開始招兵買馬。如此步步為營的團隊建設自然不是匆匆上崗所能比擬的。在海底撈，服務為王，撐起服務的就是一線的員工。

“幸福”這個詞也是海底撈的特殊崗位員工騶鳳丹用來形容自己工作體驗的一個詞。這個來自重慶的小姑娘曾經在電子廠工作，習慣了與冰冷的機器和一成不變的流水線打交道，“性格很內向，有時候一天也不說一句話。”來到海底撈，成為一名美甲員工之后，她突然變得活潑起來了。“單位為我們提供住宿，而且都有專門的阿姨幫我們打掃，生病了還會有人來看你，送上營養品。”騶鳳丹興奮地說著公司為她做的一切，“所以我工作的時候特別有熱情，因為我心里很幸福，我希望每個客人都能和我一樣幸福。”

按規定，海底撈給所有的員工租了員工宿舍，離店距離步行不會超過20分鐘。當很多公司在辦公室安裝攝像頭監視員工工作的時候，海底撈卻給予了基層服務員打折、換菜甚至免單的權利，只要事后說明即可。中國餐飲業的平均員工流動率為28.6％，但是海底撈的流動率僅在10％左右，這和海底撈的人性化管理是分不開的。

[專家點評]

先讓員工滿意 顧客才會滿意

海底撈考核一個店長或區域經理的標準只有兩個：顧客滿意度和員工滿意度。

1994年，身為四川拖拉機廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了4張桌子的麻辣燙攤位。初次創業的張勇不懂麻辣燙制作，于是現學現做，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說：“想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發現，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，但在經過他熱情服務后，客戶居然也會連連點頭“味道不錯”。正如張勇此后所言：“所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑。”

要想服務做得好，就需要員工首先樂意為顧客服務。所以從一開始，善待員工就是海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇在內部管理中的一個導向。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張勇才會說：“平等的意識將激發員工更大的工作熱情，把海底撈當做自己的事業來做。”

用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務均可謂之“人性化”。這個價值轉移的過程簡而述之，就是“企業對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業獲利”這樣一個很簡單的邏輯。其實，在西方 服務 營銷 理論中，早就有一個對應的概念“服務利潤鏈”。

服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間的關系并由若干鏈環組成的鏈。它可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其后的環節，最終目標是使企業盈利。

通過服務利潤鏈這一理論的指引，只要服務企業真正愿意站在一個長期發展的角度來進行運營，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權和引導，那么，只要做好了員工滿意度這一環節，自然會帶來客戶滿意和公司受益。海底撈考核一個店長或區域經理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。而這樣一個“沒人對營業額負責”的企業，2009年的營業收入卻達到了9億多元。