一個集團公司戰略迷失案例

　企業背景介紹:

　　1、企業性質:民營企業;

　　2、經營范圍:體育工程與工程配套設備制造;

　　3、企業規模:1000-1500人,年營業收入3億元;

　　4、集團組織:8家工程分公司,5家制造事業部、集團公司總部;

　　5、業務分布:工程分公司占年營業額的50%,制造事業部占年營業額50%;

　　6、企業凈利潤率:10%左右;

　　7、 管控 方式:財務全面預算兼總部經營管控;

　　8、毛利率:工程業務毛利率低于38%;

　　9、集團創建:1988年成立;

　　10、分配機制:經營團隊年終分紅及 績效 達標進行入股相結合方式。

　　該集團公司在1999年做中期5年戰略規劃時,以進攻姿態出現,實施擴張戰略、績效考核主要以業務量提升及市場占有率作為關鍵的考核指標。加上多年的行業積累,在工程方面,從業務量及公司總體形象,至2003年時,該公司在行業中排名躍升至第一位。

　　2003年集團公司再做中期5年戰略規劃時,有鑒前個5年戰略規劃利潤偏低的現實,加上當時的行業地位及公司的綜合實力都達到行業鼎盛時期,結合投資回報周期,決策人最終決定對外業務拓展以差異化、高附加價值為主,著力提升企業的毛利率;對內加強對預算控制的 執行力 ,并對公司內部的流程與制度重新整合,以配合集團公司的戰略轉變。

　　2007年底年報出來時,回顧,評估5年中期戰略的執行情況時,發現雖然公司工程的毛利率提升了不少,但市場份額與占有率都不同程度地下滑,毛利率的提升并沒有直接提升企業整體的利潤率。而且,最關鍵的是公司的行業地位與綜合影響力已大不如前,甚至要迭出行業“三甲”之外。

　　案例分析:

　　從上面的案例分析,該集團公司在制定企業中期5年戰略規劃時,僅關注本集團以往的經驗及階段性投資收益,對企業關鍵成功因素及長期競爭優勢考慮得極少。更沒有從制定戰略流程步驟進行戰略規劃:

　　1、分析宏觀經濟環境戰略:是企業根據內外環境及可取得資源的情況,為求得企業生存和長期穩定的發展,對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃;是企業經營思想的集中體現,是一系列戰略決策的結果,同時又是制訂企業規劃和計劃的基矗“差之毫厘,失之千里”這是人們在進行射擊或規劃戰略體會最深的一句話。通過上面宏觀經濟環境分析,我們不難發現該項集團公司在制定戰略時缺少戰略系統思維,基本上是“我的地盤,我作主”隨心所欲的境界。無視宏觀經濟對企業發展的契機,我只在乎于我的投資回報周期。決策者的戰略短視行為,直接影響到其它高中層 經營管理 人員的戰略思維能力,并使之變成“近親繁殖”,影響整個經營團隊對戰略與市場的高度敏感性。

　　另外,戰略從擴張戰略轉為防御性戰略,來一個180度轉彎,是需要一定的緩沖期或者過渡期的;先前匹配的 人力資源 戰略也會隨著戰略的轉變而轉變;集團公司的管控方式以前更大的地方分權到現在的中央集權;從過去的經營管控逐步過渡到財務管控;股東權益、經營層權益、公司的流程制度也都會隨著戰略的改變而改變。這些因素都會增加集團公司整合的難度,增加管理成本、降低企業的經營效率、減少企業對市場的敏感度。

　　2)結構:組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎;是企業組織的構成形式,即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。由于企業的戰略從“有作為”轉為“守成”,其目標的變化,企業的組織也隨之而變,首當其沖的就是為企業立下汗馬功勞的開拓型業務員及相關的技術工程師,已經完成其階段性的歷史使命。因企業支付不起高額的人力資源費用,不得不“卸磨殺驢”?；蛞?企業戰略 的轉變,人才缺少可持續發展的平臺,都會造成人才嚴重流失。企業戰略更多關注短期回報及成本的有效控制,就會形成各部門考慮問題絕對從本部門或個人的利益出發,本位主義嚴重,凡事斤斤計較、協同性差,缺少團隊凝聚力。

　　其次,各分公司與各部門的權益劃分極為清楚,會造成各部門只關注自已部門能直接創造效益的工作,其它與本部門效益無關的事情能推則推,能拖則拖,其它上級、同級兄弟單位的相互關系先放一邊再說,各自為戰、資源共享、信息共享等關于整體利益的資源共享只能在會上說說,大家都不當一回事。

　　毛澤東主席說過“一萬年等待太久,我們只爭朝夕”。“今朝有酒今朝醉”,“各人只掃門前雪,管得他人瓦上霜”。集團公司的合力與資源有效整合的能力大大減弱。

　　3)制度:企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證,所以,在戰略實施過程中,應制定與戰略思想相一致的制度體系,要防止制度不配套、不協調,更要避免背離戰略的制度出現?；谝陨系脑瓌t,所以在“節流”的戰略思想影響下,所有的制度必須圍繞降低成本,減少消耗、盤活資金、使內部價值最大化來制訂。制訂所有的財務制度都是根據戰略思想原則來制訂;運用全面財務預算管控方式,并加以嚴格執行。各部門負責人的績效考核指標,財務可量化指標高達80%,只重視結果管理,而輕視過程管理?？冃Э己擞袀€特性:下屬的工作并不是要完成上司要完成的任務,而是完成上司考核任務。所以這種考核短期行為與結果的方式為企業長期穩健發展帶來極大的障礙。所以無論是企業戰略或制度的制訂必須是以長期利益與短期利益相結合;經營管理必須是以結果管理與過程管理平衡的有機體,才能推動企業長期與穩健發展。

　　4)風格:企業的風格不是一成不變的,它具有其規律性又具有其階段性與不斷完善性。而且與企業的生命周期有一定的內在聯系,如初創期、發展期、成熟期、衰退期等不同時期。就單體企業來說,雖然其有主軸風格,但不同時期所呈現出的企業風格也會有所不同。經權威人士研究發現:杰出的企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格。如在開源業務拓展方面非常大度,但在財務控制費用報銷方面卻極端小氣。固執地遵循著幾項流傳久遠的價值觀。以上企業從最初大開大合的高投入高回報到后來的低投入高回報過程的轉變。從最初的地方分權到后來的中央集權的變化。基本上就是其從行業老大到迭出“三甲”之外變化的縮影。

　　5)共同的價值觀:企業戰略不能只停留在企業高層管理者這一個層次上,而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整體戰略意圖。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,可以激發全體員工的熱情、統一企業成員的意志和欲望,使其齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。從上面的案例來說,我們不難發現該企業的共同價值觀從發展期的為了生存與發展的高投入、高回報、用高端人才的特征。到后來的低投入高回報、用中低端人才的特點,就能發現其共同價值觀的變化。價值觀變化后這就需要企業在準備戰略實施時,要通過各種手段進行宣傳,使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來指導自己的行動。很明顯該企業并沒有這樣做。

　　6)人員:戰略實施還需要充分的人力準備,有時戰略實施的成敗確系于有無合適的人員支實施。企業在做好組織設計的同時,應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍,將他們學習 好,分配給他們適當的工作,并加強宣傳教育,使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。“透過現象看本質”從該企業在制定戰略時的隨意性,就可以感知企業對人力資源戰略建設就更加不會重視,不重視必然缺少資源支持和系統性建設,又怎么可能學習 出“招之即來,來之能戰”的戰略效果呢？而且人才的培養需要“養兵千日,用在一時”較為長期的周期性。這種矮子里找高個的人才選拔和培育方式都有較大的隱患。

　　另外,由于自身是行業領頭羊,夠得上“人才”的人都會受到競爭對手的誘惑,如果沒有較為先進的留人策略,人才流失是件“水到渠成”的事情。

　　在缺少人才支撐的情況下,企業何來“長治久安”呢？

　　7)技能:在執行公司戰略時,需要員工掌握一定的技能,這有賴于嚴格、系統的學習 。每個人都要經過嚴格的訓練,才能成為優秀的人才。該公司不重視企業戰略、人力資源戰略、就不會重視員工的學習 ,如果員工不接受訓練,一個人即使有非常好的天賦也可能無從發揮。出現人才“青黃不接”現象也極為正常。

　　總而言之,通過上面的對比與總結,都能找到該集團公司工程業績不彰的原因。所以企業發展過程中,要全面考慮企業的整體情況,只有在軟硬件7個要素方面能夠很好地溝通和協調的情況下,企業才能獲得持續穩定的成功。