《新理財》專訪財務管理專家楊立國：預算攻略

《新理財》（公司理財）于2003年1月創刊，是中國第一本為CFO定制的公司理財雜志，以“專注公司財富增長”為歷史使命。2010年《新理財》被國際評價機構譽為“中國獨具市場魅力的十大財經雜志”。

以下為《新理財》責任編輯/財經記者秦長城對資深財務管理和預算專家楊立國老師的專訪全文（詳見《新理財.公司理財》2017年01期）：

預算攻略

文/新理財記者 秦長城

歲末年初，又到一年中總結與規劃未來的時候了。

對于企業財務部門來說，行至年尾，最重要的工作，莫過于預算編制，其直接關乎一家企業未來的運營計劃。很多企業從八九月份便開始了預算的前期準備工作。此后無盡的經營分析會議，部門之間的相互博弈，預算報告的反復修改......通常來說，企業預算編制工作要在來年一二月份才緩緩落下帷幕。

凡事預則立，不預則廢。對于大中型企業來講，沒有全面預算管理是萬萬不能的。通過全面預算管理可以促進企業實現戰略目標、合理配置資源、有效約束成本費用和提高運行效率。對現代企業來說，預算的興起和實施是管理發展的必然。

但凡事總是知易行難。在十三年的管理研究和對企業的咨詢服務中，資深財務和全面預算管理專家楊立國（海川視野咨詢集團聯合創始人，上海視野知成管理咨詢公司總經理）深感很多企業對于預算管理的“無奈”。這種“無奈”來源于很多方面，慨括一下大體兩類，一類是被現狀束縛而不能如意，如預算編不準，大家不重視，執行控制無效等；第二類則是過分僵化的編制和執行預算造成預算無效。

在接受本刊記者采訪時，楊立國表示，在企業預算管理中，企業往往會遇到一系列的難題，比如銷售目標的確定、費用資金等資源的博弈、預算執行剛性和彈性的度的把控、預算的追加和調整，等等。“如何解決這些難題，將在很大程度上考驗著CFO的管理智慧。”

預算誤區

《新理財》：著名管理大師杰克韋爾奇曾提出“預算無用論”。在現實中，也有很多企業財務人員覺得企業做預算無用。您怎么看待“預算無用論”？很多人覺得“預算無用”，其背后可能的原因是什么？

楊立國：在企業實踐中，之所以很多人覺得“預算無用”，其主要原因往往在于企業可能花費漫長時間編制預算但卻不大可能編準，進而沒法嚴格執行控制，這導致很多人覺得預算無用。其根本原因還是在于部分企業對于預算管理缺乏正確認識：

首先，對企業來說，預算的準確性并非衡量企業預算水平高低和價值的最核心指標，并且企業預算編制準不準是相對而言的，只要企業做了相對科學、符合邏輯的分析和推演，那么我們就認為它是準的，并且要遵從這樣的規則，同時這個分析和推演過程也提升了企業對未來的預判性，這本身就是價值所在；

其次，全面預算管理的本質是建立“戰略—目標—計劃—預算—績效—過控”的全過程管理鏈條，從而為實現年度經營目標和戰略服務，所謂數據的準確性在這個過程中并非最核心的；

再次，在特殊情況下，當企業預算不能適應環境的變化時，企業可以通過預算追加、預算調整、縮短預算周期、滾動預算、弱化結果考核等措施來解決預算的“不準確性”，而不是僵化教條地執行錯誤的預算從而使經營行為扭曲。

《新理財》：在您看來，企業在預算管理上通常存在哪些認識上的誤區？

楊立國：在現實中，很多企業對預算管理缺乏正確的認識，比如：

第一，認為預算是財務部門的事。業務部門往往置身事外，或者僅僅給財務部門提供部分支持。但實際上，預算要搞好，業務部門往往扮演著核心角色，這要求業務部門必須深度參與企業的全面預算管理工作，并且企業一把手也必須統領預算工作。

第二，認為預算就是“數據+表格”。而實際上，企業全面預算管理是“戰略研討—目標測算確定—行動計劃制定—預算資源配置—對接績效—執行過程”的全過程，預算的成果只是部分表現為“數據+表格”，但更重要的是打通前述管理鏈條，形成一種管控機制。

第三，認為預算是“控制我，而不是幫助我”。在實踐中，很多企業的業務部門往往認為企業搞預算就是控制、約束自身，而且增加了業務部門很多工作量，所以往往造成企業業務人員對預算持反感和抵觸心態。但反過來看，如果各級部門和業務經理將預算視為一個促使業務系統思考并計劃安排明年工作和資源的手段，將預算管理視為達成自身部門目標的精細化工具，那么企業業務人員就會傾向于更積極運用這個工具，從此角度看，全面預算管理不僅僅是“控我”，也是“幫我”，全面預算管理有助于促使“全員奔跑”。

第四，將計劃和預算搞成兩張皮。對企業來說，經營規劃和工作規劃是預算的重要基礎，兩者必須一起統籌考慮，共同開展，不能搞成兩張皮。

第五，沒有建立“戰略導向的預算觀”，為了預算而預算。預算管理本質是一種管理工具，管理就得為經營服務，并進一步為實現戰略服務，不僅僅預算管理是這樣，所有的管理工具都應該這樣。因此企業編制預算時，應召開年度戰略研討會，并把戰略思想融入到目標確定、行動計劃制定、預算資源配置、績效對接、執行控制等各個環節。如果忘記了戰略，預算就變成了數字游戲，預算的價值就大打折扣，甚至變成了勞心勞力卻無意義的工作。

爭議焦點

《新理財》：對一家企業來說，預算失效或者遇挫，其背后原因通常有哪些？

楊立國：按照我自身的實踐經驗，我覺得預算失效或遇挫通常有以下原因：

一、公司一把手不重視，業務部門參與度低，把預算管理視為財務部門的事；

二、預算目標好高騖遠，拍腦袋強行加大，沒有進行很好的分析和預測；

三、過分追求數據表格的漂亮和勾稽關系，沒有認真思考并制定達成目標的策略和行動計劃，或者將計劃和預算分開，形成“兩張皮”；

四、預算控制缺乏剛性，員工“預算”意識淡漠，預算執行進入“控制不嚴—不重視—編不準—沒法控制”的惡性循環；

五、沒有注重預算過程的優化，沒有將預算和績效考核對接。

《新理財》：做預算時，各部門難免都要搶資源，都強調自己下一年的支出不可或缺，這時財務該如何應對？您如何看待預算編制過程中企業財務部門和其他部門（諸如業務部門）之間的博弈現象？

楊立國：通常來說，企業預算管理所面臨的博弈，既包括目標博弈，又包括資源博弈。其實在企業編制預算時，部門之間博弈的存在其實很正常，而且通過博弈既可以促進博弈雙方認真思考，并有助于信息對稱。

當企業財務部門與業務部門進行資源博弈時，應充分注意以下幾點：

第一，抓住各類支出預算的基本規律。各類支出可劃分為固定性、變動性、專項性三類。從年度預算來看，固定性支出按照增減預算法參照歷史數據確定（有定額標準的按標準確定）；變動性支出按照彈性預算法依據業務量和變動規律（單位定額或費率）確定；專項支出按照零基預算法依據具體項目計劃或項目方案確定。從月度預算來看，各項支出都應盡量參照零基預算法確定。

第二，以戰略和目標為導向配置資源。資源的支出是為了達成一定的目標。因此在考慮以上第一條基本規律的基礎上，必須要考慮明年的戰略導向，比如我最近在指導一個企業的年度預算時，在對一般管理費用進行壓縮的同時，給銷售部門卻提高了銷售費用，因為要求明年銷售部門必須調整產品結構，加大中高端產品的銷售力度和銷售占比，并同時設定了新市場的開發目標。

第三，以行動計劃為基礎配置資源。年度的重大支出和非常規支出必須以年度行動計劃為依托，月度的所有支出都應以月度工作計劃為依托，也就是說“花錢”得以“做事”為依據，當然“做事”又得以目標和戰略為導向。

《新理財》：對企業來說，預算管理會面臨很多的不確定性因素，使得預算在實行過程中進行二次調整。從內部和外部兩個角度分別來看，這些因素通常有哪些？企業在編制預算時，該如何應對這些不確定性所帶來的影響？

楊立國：我們是人不是神，不可能完全準確地預測未來。企業面臨的不確定性是肯定存在的，不確定性必然會造成預算和實際的差異較大。但是反過來說，預實的差異不完全是外部原因造成，也可能是內部原因，比如沒好好干（不努力或沒有找到好的方法），所以實際數據不理想。

比如銷售預算目標10億元，A帶領團隊只能完成9億元，B帶領團隊則會完成10億元，C帶領團隊則可能完成11億元，一個預算目標可能有三個結果，但A可能就說外部環境不好所以目標沒達成。

因此，預算的調整要嚴肅，一般只有明確的客觀原因才能調整，如國家政策調整、戰略主動調整、自然災害、重大資源沒有獲取到、經濟環境的重大變化等。作為企業不能完全克服不確定性，只能通過盡量多關注環境變化，多積累數據，多加強預判、強化目標達成的應對機制、設定預算準備金、建立必要的追加和調整機制、縮短預算周期、滾動預算、對新生業務單位弱化結果考核強化過程控制等方式來適應和應對不確定性。

《新理財》：對很多企業（特別是科技型企業）來說，研發創新是企業增長的主要引擎，但企業研發往往需要巨大的成本投入，同時還面臨著巨大的研發風險，對于企業來說，在編制預算時，該如何對待這一情況？在企業資金管理安全與企業研發之間，如何實現有效平衡？

楊立國：其實不僅僅研發創新投入是這樣，其他的投入如新項目建設投入、技改投入、銷售和品牌拓展投入的道理是一樣的。總體說來，預算時可參照以下程序進行：

一、首先根據戰略的導向設定目標、確定行動計劃并提報資金需求；

二、將資金需求項目（尤其是研發、投資等大額資金需求）按關鍵重要性進行排序；

三、測算現有儲備資金、預算期新增經營現金流入能否滿足研發、投資等資金需求；

四、如果資金不能平衡，考慮是否有融資能力（債務融資或股權融資）滿足缺口；當然在融資時要有開放的心態，必要時開放部分股權引入資金，尤其對于科技型企業；

五、如果缺乏融資能力或者融資風險很大，則將資金需求項目按前述關鍵重要性排序進行削減。

總之，必須確保在資金平衡的前提下開展經營和研發、投資等活動，否則遠大的目標都將會因為現實的“資金鏈斷裂”而化為泡影。