財務管理的十個層次

 

企業的會計和財務工作到底是如何與企業管理的各方面及各環節發生聯系的?會發生怎樣的聯系?企業的會計和財務人員以何種方式參與企業的管理，乃至戰略的制定?企業高層管理者往往對這些問題認識模糊，甚至完全沒有概念。為此筆者采訪了著名財務專家，北京工商大學副校長謝志華教授。謝教授認為，這些問題可以從企業會計和財務工作的以下十個層次中找到答案。
(一)會計核算
    通常人們會認為這只是記賬人員從事的最基本的工作，而實際上確定記賬的規則或會計制度是記賬人員難以勝任的。
比如：稅法中規定的記賬規則、會計制度僅僅是滿足國家征稅的需要，它很難滿足所有者資本保全的需要。舉一個例子：稅法中對應收賬款的壞賬準備統一按期末余額的3％～5％提取，就很難滿足不同企業應收賬款壞賬程度不同的現實需要，這很可能導致一部分企業的壞賬提取不足。所以企業必須根據自身的需要制定會計制度，這一制度必須站在所有者的立場，滿足所有者資本保全的需要以及對經營者真實考核的需要，而不是納稅的需要。
(二)提供對外報告
    對外提供報告是會計核算的主要目的之一。但財務報告的模式會對企業和會計報告的外部使用者產生深刻的影響。
一方面，對于外部使用者來說，提供的財務報告越詳細，外部使用者進行決策的效率越高；但另一方面，太詳細的財務報告有可能導致企業商業機密的外泄。比如：對外報告企業單位產品成本或企業存貨的詳細狀況顯然會泄漏商業機密，從而導致企業競爭力的下降。這時保持怎樣的信息披露邊界才能使綜合效率最大，這是對外報告提供者的基本選擇，也是一種挑戰。
(三)對內提供報告
    對內報告不會面臨商業秘密外泄的問題，所以披露的信息越詳細越有助于內部決策。但需要注意的是，企業內部報告存在以下的缺陷：一是報告僅僅著眼于財務信息，卻割斷了財務信息與其它信息之間的有機聯系；二是報告更多的表現為結果信息，結果信息有助于考核和評價經營者過去的業績，但很難披露企業存在的根本問題，也很難預測未來。
    基于以上的缺陷，就應該對企業內部財務報告進行重構，也就是按照因果關系鏈來構造內部報告體系。這一體系必須著重于原因分析，以求達成任何一個財務結果都能找到其相應的原因；這一體系還必須把財務結果信息與其它信息進行全面的整合，因為既然財務信息是結果信息，那么其它信息就會成為這一結果的原因信息，這是企業不同信息進行整合的內在依據。
(四)建立企業內控制度體系
    制度對企業確立競爭優勢起著長期和最終的作用。
在企業的經營活動中，任何活動都與價值的流動密切相關，管好了價值及其流動，也就意味著管好了企業的各項活動。如果著眼于從價值的角度參與企業的管理，建立的內部控制制度顯然也會具有全過程性和全方位性。
(五)構建基于機制的核算體系
機制就是企業內部對部門和人員的激勵和約束體系，激勵員工并防止人們侵害股東和企業的利益。企業只要存在群體勞動，就必然需要激勵和約束制度。激勵和約束制度最根本的出路就在于要讓每個人都感覺是在為自己干。為此，會計核算不僅要為界定企業內部的各個部門、各個人員的權利、責任和利益提供依據，而且能夠對每個部門和個人使用權利、履行責任、分配利益的過程和結果進行獨立的核算。
如果說傳統的會計核算是著眼于以企業為主體進行的獨立核算，那么基于機制的會計核算則是把企業內部的部門和個人作為主體進行獨立核算。這其中必然面臨如何界定企業內部各部門和個人的權利，責任和利益，無疑會引起會計確認和計量發生深刻革命，甚至會涉及到企業內部的組織再造和流程再造。
(六)基于商品經營的財務運作
    如果把企業的經營活動分成兩類：經營活動和財務活動。前者是商品運動，后者是資金運動。資金運動服務于商品運動，相應財務活動、經營活動提供保證和支持。
那么為了保證經營活動的需要進行籌資和投資，為了協調各方面的關系而進行分配。顯然這些財務活動與通常意義上的會計核算活動具有本質的差別。會計活動是為了提供會計信息，而財務活動則是為了組織資金運動；會計通常是發生成本支出，而財務活動本身卻能為企業創造收入。
(七)基于獨立貨幣商品經營的財務運作
    傳統的經營只是指商品經營活動，但伴隨著金融市場和貨幣商品的出現，市場中產生了專門從事貨幣商品交易的經營主體，如：基金公司、證券公司，財務公司等，也出現了外匯、股票與債券等貨幣商品。    、
    這些交易主體的出現使得財務活動不再只是為企業實物商品經營活動服務，財務經營或貨幣經營
也成為一種獨立的活動。財務經營使得從屬于實物商品經營的財務行為被獨立出來，財務也成為一種專門的以貨幣商品經營獲得盈利的行為。
(八)基于重組的資本經營活動
    企業規模的擴大和經營范圍的調整不僅可以通過企業自身的投資活動和經營調整活動進行，也可以通過有效整合市場范圍內已有資源重新配置實現。
這樣做的關鍵是要解決相關企業間資產的產權關系，這就是資本經營。資本經營本質上是經營資本關系——產權關系，以達成資源重組。目前市場上進行的收購兼并就屬于改變資本關系的行為。資本經營之所以有其存在的基礎，關鍵在于市場資源與企業自身資源具有重組效應，這些重組包括：資本重組、債務重組、資產重組、市場重組、經營重組、管理重組等。在重組過程中必須發現重組價值和進行價值鏈分析，這恰恰與會計和財務有著密切的關系。而且這種資本經營通常涉及到企業的發展戰略和企業整個資源的系統配置，戰略性和系統性是其根本的特征。
(九)企業內部管理整合
    傳統管理著眼于專業化和專家化，由此在企業內部形成了各種各樣的職能部門，這種管理必然面臨各種專業化管理有效協同的問題，通過協同使企業協同效率達到最大。而現代管理也正經歷著一個協同化的過程，也有人稱之為整合。這種整合表現在供應鏈管理、ERP系統以及電子商務系統三種形式中。供應鏈管理與電子商務系統是把企業外部資源和企業內部資源有效整合，而ERP系統則是整合企業內部資源。
    所有這些整合的嘗試，不僅表明了企業整合的內在需要，同時也說明整合的形式是一個可以選擇的過程。從理論上說企業的一切行為都是為了創造價值，所以整合的目標和方式都是基于價值的。可以說至今企業的整合沒有達到應有的高度，那么我們應該回答的問題是：當專業化的價值達到最大時，是否也是企業的總體價值達至4最大?基于這種考慮，發達國家的先進企業都采取了以預算作為企業整合的手段，把企業的一切行為都整合到預算目標上來，同時也借助預算這種形式，實現企業內部資源的合理配置和各種活動的整體協同。我們把這種預算稱為預算整合，它與傳統的財務預算及全面預算有著較大的區別。
    預算整合把企業的一切行為統一到價值目標上來，也就是只有創造價值的活動才存在于企業，同時為了保證預算目標的實現，也必然要求預算能夠切實地落實到每個主體以及主體所從事的每項作業中，這必然要求對企業的組織、崗位、流程進行再造，也必須對企業內部的作業進行標準化，以尋找各項作業之間的合理關系，實現功能與價值之間的有效連接。很顯然，如此系統整體的企業內部整合就必須借價值預算手段來完成。
    (十)基于價值鏈的戰略制定
    傳統管理對企業競爭優勢和分析著眼于技術層面，主要解決：企業選擇什么樣的產業鏈；選擇什么樣的產品鏈；選擇某一產品的功能鏈等。但企業戰略的制定僅僅著眼于技術分析是不夠的，必須著眼于價值分析，這兩種分析的結合稱為功能價值分析。
    功能只有能帶來價值，才是有效的。這樣在戰略分析中，不僅要在技術層面確定企業戰略發展的功能鏈，而且要在價值層面確定企業戰略發展的價值鏈。價值鏈分析至少包括：企業選擇怎樣的產業、產品和產品的功能，才能實現企業的戰略目標和價值目標；新的產品和產品增加的新功能是否能為顧客創造價值，同時也為企業帶來價值；為了獲得這一價值，企業必須進行怎樣的資金和成本投入，這些投入是否能夠得到有效的保證，等等。不難看出，企業戰略制定無不與價值分析有關。
    會計和財務的這十個層次是依著管理的難度和跨度依次遞進的。謝教授認為：正是由于會計和財務的這十個層次，使得會計和財務在企業中的地位極其重要，也使得企業財務總監成為企業的重要決策者，這也是為什么發達國家百分之七八十的企業總裁都是由財務總監提升的原因。