楊立國(guó)說(shuō)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（2）：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型要有規(guī)劃，有行動(dòng)

關(guān)于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，這幾年我經(jīng)常和企業(yè)老板及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人探討這個(gè)話題。大家基本上對(duì)于財(cái)務(wù)必須轉(zhuǎn)型沒(méi)有什么異議，也就是說(shuō)必須得轉(zhuǎn)。因?yàn)?/span>不轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)的角色就還是賬房先生，就不能提升為管理參謀和戰(zhàn)略助手，財(cái)務(wù)工作就不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)對(duì)自身不滿意，領(lǐng)導(dǎo)也不滿意。那么如何轉(zhuǎn)，我認(rèn)為要做好以下幾點(diǎn)：

1、做好轉(zhuǎn)型規(guī)劃。要結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和管理層要求，順應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)，做一個(gè)財(cái)務(wù)管理提升轉(zhuǎn)型的三年規(guī)劃，同時(shí)根據(jù)規(guī)劃制定每一年的工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)，有步驟的實(shí)施。轉(zhuǎn)型規(guī)劃不一定要長(zhǎng)篇大論，要言簡(jiǎn)意賅。我相信，若一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)拿著一份財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃和老板深入溝通時(shí)，老板對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)一定開(kāi)始轉(zhuǎn)變，同時(shí)也會(huì)取得老板的支持。
 

2、找準(zhǔn)突破口。企業(yè)各分子公司財(cái)務(wù)部門(mén)要針對(duì)企業(yè)自身問(wèn)題，找準(zhǔn)一個(gè)突破口，如某項(xiàng)稅收的籌劃、某項(xiàng)成本控制，某個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制，某個(gè)項(xiàng)目投資的決策分析，經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的深入，資金的集中與運(yùn)作等，一旦選好突破口，一定要深入下去，力求見(jiàn)到較顯著效果。

3、變革財(cái)務(wù)組織。實(shí)施“財(cái)會(huì)分開(kāi)”，即將財(cái)務(wù)管理功能從會(huì)計(jì)核算職能中分離出來(lái)，形成獨(dú)立的部門(mén)或崗位（根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小定），增強(qiáng)預(yù)算管理、成本管理、內(nèi)控管理、資本管理等職能。財(cái)會(huì)分開(kāi)很有必要，因?yàn)闀?huì)計(jì)工作是剛性的，財(cái)務(wù)管理工作是彈性的，若財(cái)會(huì)崗位合一，往往還是會(huì)只重視會(huì)計(jì)核算，而弱化財(cái)務(wù)管理。

4、優(yōu)化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。第一，制定系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃，提升整體團(tuán)隊(duì)能力；第二，部分重要崗位（如財(cái)務(wù)總監(jiān)、資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等）從外部引進(jìn)人才，使工作快速開(kāi)展；第三，有些崗位也可以從其他非財(cái)務(wù)部門(mén)中選擇，如成本控制崗（非成本核算崗）可選擇懂技術(shù)、懂生產(chǎn)的人員加入，形成復(fù)合型團(tuán)隊(duì)。