讓CFO扮演好“四重角色” 你的公司才有希望成為大贏家

傳統的財務三張表已無法幫助企業應對未來的挑戰，而這種變化背后的浪潮，也進一步席卷到企業“財務大總管”身上。

2017年2月，亞馬遜的市值一度達到了3983.79億美元，超過了美國8大零售商的總和。對于這家上市以來經歷了20年虧損的公司，僅憑它的財務數據無法對其商業模式所蘊藏的潛力做出正確的判斷。

對于CFO來說，要想準確評價自家企業和競爭對手的業務狀況，他們就必須超越單一的財務指標，在轉型的十字路口實現蛻變。

企業已不再需要傳統的“賬房先生”

德勤（中國）在其“勤創空間”內部設立了“ CFO轉型實踐工作坊”，幫助企業CFO順應時代變化，實現轉型。德勤CFO菁英計劃全國領導合伙人周錦昌向界面新聞記者分享了他們的調研結果——如今企業的CFO人選呈現出了更加多元化的分布趨勢，不再局限于專業的財務人員，甚至有律師和IT工作者。

這是因為，CFO身份和使命正悄然發生著變化，“做賬”工作已經不再是企業對他們的全部期望。

過去，作為經營者，CFO首先需要高效履行財務部門的核心職責，利用預算等工具維持企業內業務能力、人才、成本與服務水平之間的平衡；作為管控者，CFO需要保障和維護企業的重要資產，并通過三張財務報表向管理者、股東和投資者準確匯報企業的財務局面與運營狀況。

“這是傳統意義上CFO的兩個角色。“周錦昌認為，大部分企業的財務經營與管理工作，已經被CFO妥善完成。

但是，隨著全球經濟前景不確定性加強、市場增速放緩，企業所面臨的行業生態系統不斷變化、數字化浪潮的波濤洶涌，財務工作的邊界也在進一步消亡，和業務工作進一步融合。

僅憑上述兩個角色，CFO遠遠不能幫助投資者或管理者有效控制成本、提高企業價值、吸引資本關注。周錦昌強調：“CFO不能只對財務數據敏感，同時也要對經營數據保持洞察。”

如今，企業開發一項新業務的首要目的未必都是賺錢，而在于構建自身的商業模式，如建設微信平臺的意義就在于通過聚集大量用戶，幫助騰訊實現“連接一切”的生態體系；京東、小米等在財務數據上尚未實現盈利的企業，已經通過“講故事”為未來的事業版圖構建基礎，從而獲得了高額估值，幫助他們持續投資；在消費升級時代里，企業所能吸引的消費者行為（consumer behavior），已經超越了短期利潤，成為資本市場更為關心的內容。

CFO所領導的財務工作，不僅與金融市場、項目估價、風險管理息息相關，還要與產品研發、戰略規劃、企業核心競爭力建立其緊密互助的關系。周錦昌對界面新聞記者說：“財報好看的公司，未必比不好看的更具有發展前景。”

CFO的職能，已經從財務管理上升到了企業價值管理。通過揭示用戶數據與財務之間的關系，幫助企業將數據變現，并實現事前決策，也是CFO的份內職責。

由此，勤創空間CFO轉型實踐工作坊著重強調新商業環境為其帶來的另外兩個角色。

• 推動者：通過促進企業上下的一致行為，幫助企業實現戰略和財務目標，同時營造風險智能文化（一種自下而上的風險管理，通過數據、信息進行消化、思考，行動，然后成為一種智慧）；

• 戰略者：以長遠的眼光，協助CEO把控企業的關鍵業務方向，以及制訂并購、融資、 資本市場的長期戰略。

這一轉型趨勢也得到了當事人的認同。根據德勤發布的《2016年第三季度中國首席財務官調查》，大部分CFO（78%）都認為隨著信息技術對行業的滲透，自己迫切需要突破傳統財務視野；幾乎所有民營企業CFO（94%）均表示他們在積極參與業務轉型，并作為核心管理層成員參與轉型戰略的制定。

完整的四重角色，能讓企業擁有卓越的“二號人物”

其實，一名優秀的CFO往往是總裁/CEO最有力的候選人之一。

放眼全球，CFO接替CEO的案例屢見不鮮，百事CEO英德拉·盧英德（Indra Krishnamurthy Nooyi）、西門子CEO喬伊·凱瑟（Joe Kaeser）、前愛立信CEO詹·弗萊克哈默（Jan Frykhammar）、新浪董事長曹國偉、天貓總裁張勇都是從企業內部的CFO起家。

這是因為，作為財務工作的總負責人，CFO對于企業戰略的引導和業務的預判具有天然的優勢。他們需要持續和組織的各大條線進行溝通、調查和合作，對每個部門的業務需求與經營狀況都了然于胸，從而制作預算、經營財務命脈、管理公司資產。因此，與其它領導者相比，CFO們的經營視野往往更加開闊。

如果你的企業能有一位卓越的CFO，他往往能夠在關鍵節點或救你于水火之中，或幫助你開疆辟壤。原聯想集團高級副總裁兼CFO馬雪征，就曾因主導聯想與IBM PC部的并購案而名聲大噪。巨力集團副總裁兼CFO徐向榮也曾表示，CFO應該“放在公司副駕駛的位置，這樣能時刻提醒企業在行駛過程中可能會遇到的風險”。

德勤對此也深表認同。周錦昌認為，CFO一旦完成了上述的四個角色，即可成為企業內部僅次于CEO的二號人物，甚至是CEO最有力的接班人。

但是，如果企業的CFO仍只在財務的一畝三分地內原地踏步，不成長為企業的推動者和戰略者，他所具備的協同優勢就會形同虛設，讓企業的財政工作成為無水之源、無木之本，使戰略部署失去缺乏財務臂膀的支持。最終企業會在無形中放緩變革速度，被不斷崛起的競爭對手迅速甩在身后。

盡管董事會和CEO都急需CFO成為其戰略上的合作伙伴，監管其它關鍵運營環節，但是，能同時完成“四個角色”任務的CFO還在少數。周錦昌向界面新聞記者表示：“在我們工作坊的調研中也發現，多數CFO只做到了經營者和管控者這兩種角色。”

隨著企業對其職能的要求不斷提高，CFO人選的更替也更加頻繁，這對組織的穩定性造成了不良影響。

為什么CFO很少執行后兩種角色任務？

其實，作為企業治理結構發展到一個新階段的產物，CFO（Chief  Financial  Office）最早出現于20世紀70年代的美國。他們同時進入董事決策層和經理執行層，以股東價值創造為基礎，參與公司戰略，從而對企業管理起到重要作用。

安然、世通等系列財務丑聞引爆之后，美國有關法規規定，CFO應當分別向管理層的CEO和治理層的審計委員會匯報工作。這種雙重身份，使他們在企業戰略設計和實施方面，更被寄予厚望。

成熟、合理的組織結構和足夠的授權空間，是CFO可以完成進化和發揮價值的前提。

在周錦昌看來，國內的很多企業尚未為CFO提供更為自由的施展空間。部分企業，尤其是國企大多沒有CFO的專門職稱，財務工作的最高負責人被稱呼為財務總監或總會計師，這兩者在實質上其實存在著較大差異。

總會計師雖然可以在財務分析、財務營運、稅務、風險管理上發揮作用，但是“推動者”和“戰略者”這兩個角色，則由總經理代勞。因此，一旦最高的財務領導者淪為“賬房先生”，企業戰略往往無法順利地通過財務手段來進行把握和調整。

這一現狀已有改善——中國企業在世界500強中的數量每年都在增長，組織結構在不斷優化，CFO的素質水平、地位作用也在與國際接軌。但是，周錦昌指出，從總體看來，中國企業CFO轉型瓶頸的關鍵在于兩個因素——CEO/總裁雖然對CFO提出了更高的要求，但是未能為其提供足夠的授權空間；CFO自身未意識到轉型的緊迫性。

“如果CEO覺得CFO要做的僅僅是幫助自己管賬和報稅，那么CFO就沒法轉型。”因此，在德勤“CFO轉型實踐工作坊”180天轉型計劃中，除了CFO本人需要從實踐、人才、人脈關系三個方面實現突破，德勤還要與其CEO展開對話，幫助他們認識CFO對于企業戰略和部門協同的重要性。

“我們不引導CFO怎么去做財務。怎樣去用有限的時間去做最有效的工作，怎樣去培養財務部門的人才，怎么與股東、CEO、不同部門建立良好的工作關系更為重要。”

同時，企業也需要幫助、支持CFO通過經營數據、管理數據的本職工作，主動參與到企業戰略的策劃與執行中來，挖掘出自己的新角色。比如，很多中國企業都設有財務部，CFO可以依據企業的戰略部署提議成立服務共享中心。目前很多跨國企業都已經在印度、越南等低成本國家建立該機構，將分散、重復的非業務職能進行整合、優化和重組，幫助業務部門專注于更具戰略意義的經營活動中。

在過去，業務部門對財務部門的心態頗為微妙，他們既需要分到預算，又要防止自身的指標被削減。因此，不提供業務幫助的CFO常視為阻礙其發其展的壁壘，從財務數據中得出的結論也很容易遭到員工的反對，業務與財務之間的緊密聯系被進一步疏離。

其實，CFO可以利用自身的溝通優勢，將各個部門串聯起來，使組織行為進一步向戰略方向靠攏。比如，CFO可以聯合CEO、CIO共同推進企業的數字化變革，向IT部門獲取大數據信息，通過銷售部門了解品牌的消費者行為，最終幫助企業制定市場路線，通過財務投資來引導業務支持。

“未來，合格的CFO必須是快速學習者（quick learner）和卓越的溝通者（great communicator）”。周錦昌向界面新聞記者表示，會計工作已經不是衡量CFO的首要標準，CFO的轉型之戰關鍵在于其對于業務知識的全面掌握，和基于戰略的內部協同，最終成為企業的瞭望者，幫助掌舵人制訂未來征途的方向和起航的路程。

但是，要想實現這一圖景，需要努力的不止是CFO，還有掌舵者的進一步信賴和授權。