企業五點失誤影響實施全面預算管理

　　我國，早在2000年9月國家最高行政主管部門（前經貿委）就下發《國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的基本規范》明確要求，國有大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度，在此后的幾年期間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同的場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型推行企業全面管理的重要性。

　　但在實際推行中，全面預算管理的實際執行效果卻并不理想，出現了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點應注意：

　　一、觀念落后、認識誤區導致全面預算執行效果不佳

　　1、我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為那不過是一種數字游戲，許多的指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程消積應付，導致全面預算的執行不利。

　　而實際上，經濟經濟全球化的發展，迫切地需要我們的企業改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產規模上、企業的銷售額上做大做強，而且要從企業的內部管理制度上形成一種體系，以企業有限的資源來應對企業發展對資源需求的無限性，而全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業發展需求的現代化的管理手段。

　　要接受這種現代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業的一切都需要企業的“人”來完成，人員的素質的提高是必需要做的，無論企業是通過企業內部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業規模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業是不具有持續競爭能力的，充其也只能是做大而終究做不強。

　　2、認識上有誤區，認為全面預算只不過是企業財務部門的事，與其他崗位的人員無關。對于有些完不成的指標，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去。

　　其實，財務部門在企業的整個預算體系也只不過是的一個全面預算的服務性部門。企業的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的大小取決于企業規模、預算所涉及的人數、預算過程中內部單位的參與程度及總經理的管理風格等。

　　預算機構根據企業的總體戰略目標，考慮企業內外的多種因素，結合企業擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰略目標層層分解落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務指標和非財務指標，這些指標資料的來源和下達涉及企業的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以后，需要各部門通力合作，才能完成企業的總體預算目標。

　　“全面預算”關鍵在于“全面”二字，它包括企業全方位、全員、全環節的控制與執行。任何一個環節的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業總體目標的實現。所以要求每一位員工具有高度的責任感。一個成功的預算通常會成為預算執行人的個人預算，當員工認同預算，他們就會為預算目標努力，如果員工將預算視為一種幫助他們提高的工作業績的計劃和協調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個預算成功的可能性就很大。當預算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業帶來預期的收益的。

　　二、領導不夠重視，全面預算沒有提到應有的高度，發揮不了應有的作用

　　在我們現在許多的國有企業，也有過各種預算，比如每年年終都要作下一年的預算，制定各種任務目標，也有一些象“目標利潤___目標成本”的管理等，而且大多是由企業的財務部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應不了企業長期發展的需要。

　　我們過去的許多管理是板塊式：例如業務管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，“治標不治本”。而現代化的企業管理應該是系統化、戰略化、人本化的管理：“系統”所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，“戰略”所體現的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應付，“人本”所倡導的是“人管”而非“管人”。全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式。

　　這樣一種現代化的管理模式，在企業應該提到一定的高度，不應只有財務部門的參與，單位領導只是批準即可。一個成功的全面預算管理方案，首先最為重要的就是得到企業高層領導者的認同與支持。由于全面預算管理的機制性，不僅要求董事會、總經理掛帥“全面預算管理”機構，直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動，要求高層領導將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視。無論國外還是國內的成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領導重視與參與的重要。

　　三、全面預算管理內容不夠全面完整，發揮不了全面預算的協調作用

　　全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化。需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、資源有效的配置、戰略驅動式的業績。打造出一種合力，涉及企業的各個部門、各個崗位。全面預算體現的是一種“集權下的分權制度”，根據企業戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。根據各部門各崗位的需求，對企業內的資源進行合理配置，并對執行過程進行監控和信息反饋。戰略驅動式的業績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業的貢獻大小，以此來決定他們從企業所獲得利益的大小。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到“人人肩上有指標，項項指標連收入。而我們現有的企業大多”全面預算“不夠”全面“，從總體上看編制管理費用預算、銷售費用預算的企業比較多，而編制業務預算、資本預算的比較少。沒有將企業中各種責任中心劃分清楚，各負其責，責、權、利相結合，導致部門間協調不夠，員工積極性不高，企業經營效率不高，收益低下。

　　四、只注重預算的編制，不注重預算的控制、預算的考核與評價

　　在執行中，我們發現許多企業的預算編制是還是比較全面的，但執行結果卻與預算相差較遠，除去預算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業的預算執行過程的控制、監督不利，同時沒有很好的去執行預算的考核與評價所致。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。很多企業的預算不能成為企業的”硬約束“，主要是由于預算的執行沒有實行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預算作為基礎的業績考核和獎勵制度，企業的最終目標才能實現。

　　五、沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預算的實施

　　企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應作出相應的調整。

　　傳統的組織以勞動分工、科層結構和職能主導為特征，呈現出金字塔形狀的集權模式。層級過多會增加企業的溝通成本，并且隨著企業規模的擴大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。這種組織結構不利于企業面向顧客需要，高層決策不能直接面對市場提供個性化產品或服務的流程，直接導致了企業在快速多變的市場環境中處于被動境地。

　　實踐證明，集權式組織體系有利于企業初始期的發展，但隨著企業規模的擴大，業務面廣，跨地區、跨行業的發展，集權式組織形式會限制企業的靈活性、對市場的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會使企業持續發展，反爾會導致企業停止不前，甚至倒退，這就會我國企業特有的”大企業病“現象。現在許多企業采用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場與企業決策層的距離，將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要，以顧客的需要面存在。各基層單位與職能部門以團隊的形式直接面向滿足顧客的需要這一經營目標，提供高品質的產品和服務。

　　所以企業應該根據自身所處的環境和具體情況，選擇一種適合本企業發展的組織形式，來支持全面預算管理體系。其中一個最主要影響因素就是企業的戰略，實踐表明不同的戰略需要不同的組織形式。