財務洞察：挑戰與機遇

　　當今企業的經營環境競爭程度高，情況復雜、微妙、不穩定、快速變化且創業氛圍濃厚；廣泛的社會和人口統計學變遷時刻影響著企業通過何種方式、在何處滿足全球消費人群的需求。而世界經濟的大環境也在經歷再平衡。不過，對企業經營影響最為深遠的因素當屬科技的突飛猛進。打造競爭優勢，歸根結底就是技術創新。企業如何有的放矢地利用數據做出更加高效的決策，將決定企業的成敗。

　　企業數字化程度不斷提高，創業氛圍更加濃厚，新的、成功的商業模式能夠更加有效地滿足客戶需求，勾勒出競爭白熱化的企業版圖。上述發展趨勢還會對未來的財會職能產生深遠影響。在瞬息萬變、海量數據的商業環境中，從企業數據中見微知著是創造競爭優勢、提升企業價值的關鍵所在。

　　ACCA和IMA認為：上述發展趨勢既是擺在財會職能部門面前的一個重大機遇；也是對整個部門在企業內部影響力和聲譽的一大挑戰。我們的研究更加證實了這種觀點。根據對財會洞察的分析，很多企業在開展財企合作的實踐過程中無法跟上快速變化的形勢?；旧?，企業面臨三大障礙：未能從領導層和戰略高度將實際與目標完美校準；財務部門技術落后，“工具配備”效率低下；財會人員的能力尚無法駕馭環境的變化。

機遇

未來將是以信息為中心的時代。企業需要通過更好的決策推動創新、建立競爭優勢。而這兩者均離不開更能洞察真相的數據分析。企業數據的擴散對財會職能部門而言是千載難逢的重大機遇，可以借此良機拓展其在企業內部的影響力，發揮帶頭作用，支持企業創造價值。

改善財企合作的九點計劃

隨著企業數字化程度的日益提高，企業更需要具備創業精神、營造競爭氛圍、提高企業決策效率。企業比以往任何時候都有賴于財會職能部門提供情報，通過及時和權威的洞見幫助企業做出決定。這對財會職能部門而言意味著壓力。但研究也顯示，我們仍然需要解決一些基本問題。本報告針對改善財企合作提出了九條實用的行動建議，并分為三大部分：確立使命、定位信息、部署人才。

A：確立使命

商業環境的改變對財會職能部門而言無疑是一個幫助企業創造和保持價值的良機。財務部門可以借此更進一步為企業提供寶貴的決策支持服務，實現企業績效的真正改觀。但是首先，財務部門需要確立自身使命，并使之成為一項可持續的使命。很多企業對財務部門的理解都有待轉變。我們的研究顯示，財務部門在爭取和維護自身使命時要把握三個關鍵點。

　　1. 在財務部門內部營造合適的文化

　　想要提供企業需要的財會洞見，首先要在財務部門內部營造合適的文化，以保證財企合作的可持續性。CFO的作用很關鍵，通過發出“來自高層的聲音”改變外界對財務部門的固有印象，對內樹立財務部門在提供企業監管和商務洞見兩方面的信譽。財會職能部門則需要充分融入企業，不能成為一個游離的“合作者”。

　　2. 保證承諾

　　很多時候，財會職能部門都是在向企業“強推”財企合作的責任。雖然建立了合作架構，事前的參與度卻不夠，也缺乏對合作目的的充分了解。若想實現可持續財企合作并取得成功，就應該讓企業“主動接受”這一合作，主動提出要求。這是在雙方深入合作的過程中逐步建立起來的，需要假以時日，不能一蹴而就。

　　3. 了解如何證明你的價值

　　財務部門需要不斷展現自身能夠為企業帶來的價值，更好地證明自己。只有這樣才能換取企業的長期投入，幫助財務部門充分融入企業整體。

B：定位信息

當今企業需要在更短時間內做出決定。未來變得愈發不可預測，正可謂差之毫厘，失之千里。在數字化的商業環境中，有效利用企業數據將是創造和保持競爭優勢的重中之重。然而，財會職能部門的數據和技術狀況通常很復雜，也很碎片化。在有限的資源中，優先要務必須是：關注重要的企業活動，發現最具價值的數據閃光點，利用更高效的技術手段，推動更快更好的決策制定。

　　4. 權衡孰輕孰重

　　研究顯示，絕大多數財務部門都不確定從何處入手鎖定財企合作的資源，以便從中獲取最大價值。財務報告中仍然充斥著過多的度量指標，回顧性報告和前瞻性報告之間平衡的問題亟需解決。若想讓有限的財會資源發揮最大的效率，就應該從根源上分析最重要的企業度量指標和影響這些指標的活動。

　　5. 簡化技術格局

　　面對企業資源計劃(ERP)的疲勞轟炸和商業情報“單點解決方案”，財務部門往往會被拖垮。大量的手動調賬工作耗盡了財會資源，既不能增加價值，又會妨礙洞見的產生。財務部門應該盡可能地簡化系統。市場上有一些新出現的技術和云解決方案，為財會人員帶來了希望。

　　6. 數據分類

　　財會職能部門需要再次闡明對信息的需求。首先要明確哪些才是關乎企業成敗的度量指標和工作，然后才是獲得與之相關的數據。而編碼、數據分層和分類已經無法與快速變化的環境保持同步。

C：部署人才

財會職能部門所擁有的技巧、能力和行為，決定了誰是勝利者，誰是失意者。理念、創新和“以客戶為中心”則是未來成功企業所不可或缺的特質。為此，財會職能部門必將面臨更大的壓力，必須展現出足夠的商業頭腦、創業精神和挑戰企業的自信，還有就是愿意并且能夠承擔財企合作風險的擔當。環境的轉變需要財會人員掌握不同的技能，關鍵還有不同的財務理念。

　　7. 建立高效的架構

　　財企合作的效果至今仍然差強人意。在實際操作中，財企合作往往受到其他責任的多重制約。絕大多數首席財務官仍希望進一步“凈化”財務部門的角色分工。財企合作資源是否應該“充分藏于”部門內部是一個長期存在的架構問題。雖然貼近業務的優勢不言而喻，但也有些人擔心財務部門的手未免伸得過長。找到最“匹配”企業主流文化的套數很關鍵。CFO通常青睞于將報告線并入企業和財務部門。

　　8. 規劃重要能力

　　對于改善財企合作，顯然有一些能力是應該優先考慮的：溝通技巧、分析技巧，以及培養對企業和行業的進一步認識。除此之外，財會領袖還提到了幾項能力：能夠應對從捉襟見肘到進入增長階段的挑戰，為必要的商務能力做好準備，以及隨機應變。這反映出“短視主義”的一個普遍問題。很多財務部門的關注點將從企業監管轉移到增長上，回過頭來還要反思主流經濟氣候和商業環境。財會團隊需要長遠的人才規劃。更何況，現有的財企合作技能培養方式和企業最看重的技能之間尚存在不對等的情況。人才管理方式仍有待改善。

　　9. 轉變財務理念

　　財會領袖紛紛提到，合適的行為是財企合作成功的基礎。但同時他們又遺憾地表示，這些行為恰恰是財會團隊所缺失的。能夠在企業上下建立牢固的合作關系，具備挑戰企業權威的自信心（在某種程度上首先是對數據的自信），以及渴望對企業績效產生真正的影響，都為諸位財會領袖所看重。在快節奏并競爭激烈的創業環境下，時刻準備好與其它團隊一起承擔財企合作的風險，坦然面對各種不確定因素，對財務部門來說都是必須培養的、越來越重要的能力。

　　“在我所見過的最成功的企業中，財務部門能夠在治理與企業增值之間掌握好平衡，能夠用企業聽得懂的語言傳達信息，而不是自說自話。你不能在董事會上忘記自己的身份。”

(財會領袖圓桌會議，新加坡)

　　“企業高管必須相信，（財企合作）是有價值的。他們一定會朝某個方向尋找這種合作關系。但挑戰必然存在。他們會去哪里尋求這種合作呢？首席財務官帶領的部門埋頭于報告和治理。我們實話實說，多年以來報告和治理的難度越來越大，以至于不得不限制（財務）資源的量。因此，高管和首席執行官必須要尋求合作，投資是必要的。”

(財會領袖圓桌會議，多倫多)

　　“當今商業財會職能部門面臨的一大挑戰在于：經營環境在新興技術層出不窮、社交媒體爆發式發展，以及非常規參與者接連入場的帶動下快速發生著轉變。很多傳統企業不得不與創新商業模式展開競爭。而我們并不了解這些模式在未來會有怎樣的變化。也就是說，今天的企業只有更敢于冒險，才能在競爭激烈、變幻無常的環境中實現增長。而我相信，財會職能部門必須敞開懷抱，接納這樣的創業精神。

　　通過對財企合作實踐的反思，我仍然認為我們需要更敢于創業?；赝^去十年，但凡在商業上取得巨大成就的企業，其出發點都是解決客戶問題或讓客戶滿意，然后再從中摸索出最合適的商業模式，最后加以實現。對財會職能部門而言，這或許并不十分直觀。我們要做好準備，更敢于冒險，也要說服企業更敢于冒險，在合理的范圍內允許一些失敗。同時，在策劃商業案例時一定會有更多未知情況，因此我們必須接受模棱兩可。毫無疑問，我們要敢于挑戰企業，但是在方法上不能阻礙真正具有創新意義的決策。觀點與創新必將成為未來商業成功的關鍵所在。當前，商業財會職能部門應當大力支持創新，而不是阻礙創新。我認為，這也是為什么我們今天需要探討財會職能部門的角色為何如此重要。”

（Sunil Golecha，CFO FOR ASEAN AND NORTH ASIA, THOMSON REUTERS.）

　　“麥當勞的財務部門真正融入了這家企業。在我初入公司時對一件事情尤為滿意，那就是我們并不是孤立于其他部門之外的。我們并不只是把信息提交上去，而是要面向顧客，參與出*臺解決方案，參與整個企業的跨職能工作。”

　　“高層定下合適的基調很重要。我們的高管團隊首先會從顧客的視角審視問題。然后才是考慮內部職能部門會受到什么影響。我們對問題的處理并不是各自為政，而是全公司都要有所響應。財會職能部門的職責不僅是監管；更多是與企業的合作。要以財務人的視角出發讓企業煥發生機，不僅要關注為什么出問題，還要關注如何解決問題。”

　　“就拿水果*冰沙為例。從財務視角來看，我們必須了解都為顧客提供哪些產品，如何在店里開辟出最大的空間來容納新的產品。我們需要同供應商合作，控制保質期，確保每次送到顧客手中的產品都是新鮮的。我們還要同分類供應商合作，比如和草莓供應商一道將庫存成本降至最低，同時又不能缺貨。因此，我們在工作之前會先了解顧客的需求以及對門店的影響。歸根結底，就是要將對財會領域的深入認識運用于商業環境。”

　　“培養人才的方式是麥當勞取得成功的關鍵。雖然商業財務團隊統一行使職能，但每個人也會深入其所負責的各個業務領域。我們還會讓有資質的會計師在各個財會崗位上輪崗，以便拓寬他們的財會和商務經驗，同時增進他們對企業的了解。”

　　“我們更樂于聘用能夠在企業內部不斷成長、勇于創新的好苗子。我們所尋找的人才不僅要具備匹配的技能，還要有合適的行為和理念。總而言之，財會職能部門需要與企業各部門負責人、加盟商以及供貨商通力合作，創造最佳業績。歸根結底，任何企業的成功還是在于吸引人才，并以最高效的方式培養人才。”