打破預算的限制控制成本和保住利潤

過去的15年里，比爾·克林已經把瑞士-美國產品公司變成了消費品行業的巨頭，旗下的52個員工負責生產和銷售21種醫療護膚產品。2003年，無菌敷料、眼藥水銷售達到一千萬美元。管理公司是非常復雜的行為。這位達拉斯的企業家必須消除美元匯率下降對歐洲進口費用的影響；必須監督多于12條的生產線；必須針對醫藥行業最尖端的客戶發明一種新的營銷方式；必須保證食品和藥品管理委員會需要的文件能夠及時更新和準確無誤。同時，就像其他任何老板那樣，克林還必須保證費用不會超過利潤。

所有的經理都來控制成本和保住利潤

但是克林的不尋常之處在于：他沒有使用其他老板都在使用的最為基礎的工具——正式的書面預算。“預算與我們是否執行一點關系都沒有。”克林說。

管理一個擁有52名員工、身價一千萬美元的成長型企業卻沒有預算的指導？這種做法聽起來好像很瘋狂。畢竟，每個財政年度開始之時，坐下來制訂預算，包括分配資源、確定公司的戰略，設定生產目標和銷售目標，為員工的獎金制訂激勵制度，你會覺得心里有底。如果預算不恰當，經理們就會覺得危機四伏，企業也面臨破產的威脅。

但是像克林一樣，越來越多的經理開始用一種全新的方法來看待大多數公司的通常做法。他們不太滿意現狀，他們倡導超越預算行動。

因為很多預算里都包含了嚴格限制成本的計劃，所以妨礙了經理人靈活調整戰略和抓住新的機遇。他們堅持認為，死板的預算創造了一種“現在不用過期作廢”的心理狀態，形成了一種荒謬可笑的情形：為了防止明年的預算被削減，部門經理在出差時想方設法把口袋里的最后一個子花掉或者接近年底時把營銷預算全部花掉，而不管最后時刻的花銷是否能為企業創造價值。更為糟糕的是，他們認為預算甚至會導致更加直接的瀆職行為，因為工資和獎金經常與滿足預算目標的能力掛鉤。舉個眼前的事例：WorldCom和HealthSouth最近發生的丑聞事件里，渴望得到獎金的管理人員采取欺詐行為，隱瞞公司虧損數十億美元的事實。

可以肯定的是，沒有一個人會提倡把財務原則統統廢棄，對金錢采取放任自流的態度。但是他們認為有更好更靈活的方法來運營公司。“我不否認預算有財務決算的功能，但是我反對把預算當成了員工必須信守的契約。”國家研究機構Beyond Budgeting Round Table公司的創始人之一、前風險投資家杰里米說。“嚴格遵守預算所帶來的壓力，迫使人們做出很多不理智、愚蠢和瘋狂的行為。”

杰里米深信：在大多數公司里，這種以預算為顯著特征的集中統一規劃，實際上嚴重地削弱了降低成本的能力、阻礙了客戶關系的改進、新產品的研發、對瞬息萬變的商業環境的快速反應。在他最近的著作《打破預算》（哈佛商學院出版社）中，杰里米和另外一位合著者羅賓贊成建立一種鼓勵經理靈活應對短期動蕩和靈活配置資源的新型管理體系，來取代以前的年度規劃和資源配置。他們補充說，這條信息最適用于小型企業，因為快速應對變化的環境是這種公司的生存之本。

迄今為止，有證據表明智囊團的理論大多還停留在紙上，根據案例分析，歐洲的大多數公司已經開始超越預算的行動。2003年年底，克林和羅賓與IBM合作，開始更加嚴格縝密的定量研究，研究的目標是那些丟棄傳統預算的公司是如何運作的。即使沒有嚴密的數據，這種打破常規的觀點已經凝聚成了一股強大的推動力。

克林最近才聽說超越預算這個概念。但是其實很多年以來他都是按照超越預算的原則來運營公司的。克林不是依賴正式的文件來領導自己的公司，他采用的方法被自己稱之為“直覺預算”——其實就是根據隨時變化的情況及時調整資源配置、確定首要問題和花銷。為了做到這一點，克林也付出了很多努力。為了讓體系有效運行，他必須對影響自己業務的所有數據如原材料成本、生產開銷、銷售數量和價格等都了如指掌。他要求自己的經理同樣要做到這一點。實際上，最近投資20萬美元購買的新財務系統為公司的決策者提供了最新的信息。“放開預算并不等于你可以對數據一無所知。”他說。

放開預算的真實含義就是當環境需要時，要保持靈活應變的能力。去年4月，克林很驚奇地發現測試產品的成本飆升到22,000美元，而平時只需要6,000美元。測試部門已經在削減預算了，那么問題出在哪里呢？瑞士-美國產品公司同時開發了幾種產品，目標是想讓這些產品盡早投放市場。如果克林用傳統的預算方式來管理公司，那么測試也許需要延長幾個月。也許測試部門沒有超出預算，但是產品的市場投放周期就會變得更長，這是絕對不允許發生的事情，克林說。“能夠把成本控制在一定的范圍固然不錯，”他承認道。“但是如果因為預算而舍本逐末的話，那么這樣的預算就是失敗的。”

克林說，這種方法最難處理的環節已經配備了一個激勵系統，尤其是在銷售部。在大多數公司，做到這一點很簡單：就是把獎金和完成銷售電話定額、完成銷售目標的能力聯系在一起。克林采取了一種更主觀、更定性的方法。誰能夠最經常地把公司的復雜產品向醫藥行業的客戶解釋清楚，誰的獎金就最高。對克林而言，銷售就是銷售員和客戶之間正在進行的一種關系。這種關系越強大，就越能帶動公司銷售業績的上升。“銷售電話打得最多的人不一定就是銷售業績最好的人。”克林說。

克林的直覺法比傳統的預算法更具有風險，但是也存在著潛在的風險回報，加利福尼亞大學洛杉磯分校安德森管理學院企業研究中心負責人奧斯本說。奧斯本是預算方法的倡導者。“預算可以強迫員工思考不同活動需要的資源，以及這些活動的潛在回報。”他說。預算可以督促經理們在做決策時關注決策的財務回報。

但是當公司過分依賴于預算時，問題就出現了。“我的部分工作就是和企業家合作，讓他們明白不應該把預算看成一成不變或強制性的。”奧斯本說。最讓他感到擔心的是，預算居然與獎勵掛鉤。“預算設定利潤目標，并和獎勵掛鉤來達成這些目標，而絲毫不考慮這些目標是否按照最有利于公司的方式達成，那么問題就出現了。”他指出。

按照奧斯本的觀點，超越預算原則中最有價值部分的就是提倡財務計劃要連續不斷和包羅萬象，根據實際需求、而不是提前規劃資源配置。

這在Omgeo公司是司空見慣的現象

Omgeo公司在進行2003年規劃的時候也進行了相應的轉變。用所謂的“滾動預測”來取代傳統的預算方法。其他的大部分原則還是繼續保持原樣：公司的整體目標和部門目標是為未來的12個月而制訂的，把資源進行相應的配置。公司并沒有把這些目標形成制度，要求每個經理嚴格遵守目標，而是每月定期檢查目標，把客戶或整個商業大環境的變化都考慮在內。

因為沒有設定固定目標，所以任何人都沒有理由來操縱或捏造財務數據。Omgeo沒有把賠償建立在能否滿足財務預算的能力上，而是要求員工對照公司的大目標——包括非定量目標，如：找出服務客戶和滿足客戶期待的創新方法——來評估自己的業績（自我評估會得到主管的再次評估）。公司的財務總監凱文承認這個系統需要大量的原則做支持。他說：“我們不會問‘你達到銷售和利潤目標了嗎？’我們想知道的是他們的工作質量：‘你是如何達成這些目標的？’這個問題的本質是為整個公司的利益考慮，而不是僅僅關注局部利益。”

凱文最近離開了Omgeo，但是公司依然在使用他創造發明的靈活方法，Omgeo的計劃和分析總監這樣說。雖然現在預測這個方法對公司的利潤會產生什么樣的后果還為時過早，但是這位總監依然對其充滿了信心。“它正在幫助我們快速應對客戶的要求，提升我們的業績。”他說。

Omgeo的方法看起來不同尋常，但是這正在很多企業家——至少是在創業初期使用的方法。小企業發展成熟后，根據克林的說法，就是他們對預算的態度發生了改變。“大企業成為了他們的行為榜樣，”克林說，于是老板們“開始思考、聽取投資者或CFO的建議，于是他們認為擁有一個嚴格的預算是非常正確、非常職業化的事情。”

當然這樣的觀點不是沒有道理。CharterAuction.com的創始人兼CEO Nate McKelvey從企業家父親那里學會了預算是成功企業的基石。于是，他像自己的父親一樣，在1999年公司創立初始就開始使用預算的原則。比如，每年公司的營銷經理都能得到一個明確的可供支配的預算金額。這些花銷必須為企業創造價值，而且無論如何都不可以超支。“如果他想把錢投在廣告上，那么一點問題都沒有，” McKelvey說，“但是這筆錢必須能夠帶來收益。”

于是他覺得沒有改變的必要。CharterAuction公司現有25名員工和350名客戶，已經開始盈利。2003年，公司獲得一千五百萬美元的收入，而2002年僅為六百七十萬美元，2001年僅為一百二十萬美元。當公司發展到一定的規模，達到一定的復雜程度，預算的原則變得比以往更重要。“當公司剛剛起步、規模還小的時候，沒有正式預算的約束，做事的方式的確靈活多變。但是現在我們的公司規模過大，已經不適宜這種方式。”

反對預算的勢力堅持認為摒棄預算不等于丟失對公司的控制力，而只是把更多的權限交給了對資源配置更加精通的一線員工。這種態度已經完全滲透到瑞士-美國企業的所有層次。甚至運輸部門的員工都有這種強烈的意識。

瑞士-美國產品公司的產品包裝盒里放置的是泡沫材料。員工發現泡沫材料不僅成本高，而且和牛皮紙相比嚴重影響工作效率。于是員工提出了合理化建議，并得到了批準。也許這聽起來并不是一個十分吸引人的戰略決定，但是自從4年前采納這個建議以來，公司的包裝成本降低了20%，生產力提高了10%。如果公司采取一種更加傳統的預算方法，這樣的轉變能發生嗎？也許。但是從事預算工作的Payne不這樣認為。她說：“當花銷和目標成為企業的制度時，員工就能按照預算來支配自己的行為，而不是挑戰它。如果公司存在預算，運輸部門的員工也許會說：‘只要不超出預算就行了。’”她說。“如果沒有預算，他們就能積極主動地提出變革 的建議。”